21世纪初期的几年一直处于少有的高动荡不安的经济环境。领引市场十几年的公司在诸多方面遭遇了严峻的财富逆转。并购和收购改变了市场的形式，崛起的欧盟和全球化的竞争无时无刻地改变着游戏规则。正如我们注意到的，位于一切之首的是市场不断增长的对高标准服务与质量的需求。诸多的压力迫使管理机构产生出新的规则：对需求做出响应。 

　　传统的组织问题 
　　就物流管理而言，在有经验的观察员和分析家之中有一种普遍的共识，即物流概念实施与落实的最大障碍来自于组织方面。换言之，变革至关重要的管理领域的最大障碍是僵化的组织结构，这也是大多数已成立公司的沉重负担。更危险的是这些公司不愿意承认组织机构有这样的需要，或缺少引发变革的意愿。这将无法获得竞争优势，即使结合物流管理能够达到。更深一层的争议在于，市场对提高服务措施的需求与我们所顾及的自己组织结构方式转变后的高度竞争相结合。物流管理一体化的概念，将资料来源和用户之间的信息与材料流作为一个系统协调管理在当今是普遍被认知的。将材料和产品的各个步骤紧密与消费者联系的逻辑是建立在最优化原理基础上的，也就是说，目的就是在最小的成本上得到最多的服务，锁入物流通道用来减少设施。 

　　然而，在传统的组织机构里，形成了一些直接的问题。大多数公司建立在职能基础上，他们已经根据职能划分了职责，我们可以看到有采购职能、生产、销售等等各个职能部门。每一个致命的功能通常由高级经理主管，他们只关心他们份内的职责。他们支配着可以想象的权力，猜疑地守护着这些他们所察觉的领域防止来自其他人无正当理由的入侵。我们进一步发现传统的组织补充职能或垂直形式的定位还反映在预算系统之中。非常普遍的，每一个职能部门都被迫在寻找资源、控制消耗的方法，这几乎就像是一个为了这个设想而工作的公司，因为企业的最初的想法是控制资源的消耗。我们不久会看到一些组织和计划与控制转变的细节，我们先强调一些传统组织产生的问题，它们妨碍了物流管理一体化的成功执行。 

　　建立在功能界限上的存货清单 

　　如果各个功能都被鼓励去优化他们的成本，由于预算系统的原因，交叉在整个系统中充分增长的存货花费是经常支付的。如果生产通过维持长期的、具有大批量产品生产运行的方法来寻求最小化的产品单位成本，这将形成比一般情况下的直接需求量要多的库存。同样，如果采购管理通过采取批量购买的方法降低材料的成本，那么原材料的库存在成为产品前将过剩。类似的库存缓冲器将存在于横跨组织内各区域的供应链之中和组织之间。增加库存不仅增加了财务负担，还掩盖了最终需求的可视性。因此，上游活动不能清晰地看到下游的需求，它们所见的是一个简短记录对他们影响的订单发生记录器。 

　　通道成本不明晰 

　　和前面叙述紧密相关的是“成本不明晰”问题，也就是与物流相关的成本核算在经过各个功能部门时是难以完成的，因此，对待各种混合产品的真实成本是很少能显示出来的。 

　　需要强调的是：传统的组织通常能对以功能为基础的，甚至是更高级别组织的成本进行核算，因此，我们可以很清楚地知道我们的运输成本总值，但不必要知道他们是如何根据客户的种类或运输的特点产生变。举例说明，中心运输到地区分销中心或本地运输到超市，出于必要，通常要求粗略的进行分配以试图核算输出的成本，近来，许多利润被并入“生产总量”和“活动成本”上去。两者都是试图降低成本（当他们发生时）并使所有的通道成本更易于识别。看不到存在的问题是因为我们现有的成本核算系统是被设计用在监控功能输出或输入成本，而不是用在控制流程或输出成本。 

　　功能界限阻止了管理进程 

　　满足消费者需求的程序是从供应环节开始的，经过生产和装配操作、在推向分销渠道直到消费者。理论上，理想的方式是将这一过程作为一个整体进行管理，而不是将其分散到各部门之中，可是这种分散情况或多或少发生在我们所见的传统经营活动中。它不仅是降低效率而实际上会导致在竞争中失去有生力量。在从订单到运送的循环里，有许多变化的因素是由内部管理功能引起的的来内部理论上，理想的方式是将这一过程作为一个整体进行管理，而非，低效处理过程所必然产生的可变性。例如，订单处理的时间由于文书工作而被拖延，以及传统系统中发生的检查及复检。因为组织结构是由现存的程序以拼凑的方式而不是在一张干净的表面上有机地成长发展而来的，系统运用的结果趋向更多归功历史而不是任何概念的整体管理。这种现象是由于管理者没有能力将他们从熟悉的环境中分离出来。在他们自己狭隘的区域内，关注零散的改良是一个自然的倾向。 

　　要获得一个平顺的物流通道需要一个定位，一个便利的“尾到尾”管理系统。这个原理可以比作一个工业过程的管理，如炼油厂，作为一个系统而不是一系列独立分散的活动来管理和控制可以获得满意的功效。组织成本和切实的经济作为一个整体，分散的过程能够被推测但成本巨大。 

　　传统的组织对消费者呈现多个外表 

　　或许对传统的组织最不满的批评就是它不能以“一张面孔”出现消费者面前，消费者只是与一个组织进行交易，可实际上他们要与许多部门打交道。消费者寻找、问询一张订单要从公司的一个部门跑到另一个部门，即使是一个通常发生的事。真正的问题是没有一个人或组织被授权处理消费者从问询到订单运送的服务。让我们试想一下传统组织的订单的处理过程。通常，活动的顺序是从接到订单开始的，订单从销售部门进入，然后转到信贷控制部门，从那里转向生产计划或备货，再到仓库。一旦产品生产或装配完成，就成为分销和运输的责任。同时，还包含有一个分散的处理过程就是文件，例如，提货单、运单及其他。问题是这些活动都是按顺序进行的而不是同时运行。每个职能部门完成他们的任务后，订单就转移到下一个职能部门去完成，就像从一道墙被扔过到另一道墙。 

　　发展物流组织 

　　一些分析家已提出建议解决上述列出的问题，即以物流功能的方式将采购、生产和分销责任相连接，从而形成一个高水平的授权。这种呼吁可以在表层中显示，可在传统组织形成的更深层的斗争无法解决。它只是增加了管理的层次。一旦这种趋向演变成单调的组织，还是无法得到解决问题的方法。 

　　根本替代解决的方法是必须要认识到重建这个习惯性的、垂直的组织重要性，引导产生一个横向的或者是面向市场的经营活动。变形的成功可以通过对物流的认识开始，即物流本质上就是计划的定位。也就是，物流管理过程需要把产品计划及材料需求计划和分销计划相连接。组织的目的应是确保生产市场需要的产品，同时提供满足需求的产品。如何将这些观点转变成现实呢？ 

　　定单及有关的信息流是经营的心脏，是商业的核心，这是公认的，任何一个商业组织的基本原则是发生订单并履行订单。公司做的每一件事将直接联接推动这个过程，这个过程又在组织设计和它的计划与控制系统中反映出来。 

　　所有这些导致的结论是将订单履行过程设计成为传统公司维持经营过程的一体化行为。为了支援这种过渡，消费者订单管理系统是先决条件。消费者订单管理系统是一个计划结构，它连接了为履行订单所需材料的实际流程的信息。完成这个系统需要管理者的远见、需求计划、材料和产品控制和采购。订单管理系统的中心是带有市场导向的需求计划，输入这项计划包括数据、相关需求和订单、价格变化、促销活动和生产能力。这些信息为预测和推动需求计划提供了基础。与此并排的是履行现有订单的过程，他们不能被分离，只能通过信息系统紧密相连。改善消费者订单管理程序的实际步骤如下： 

　　消除无附加价值的行为 

　　回顾现存的订单系统，对链中的每一个元素和每一个链接严格考核以确认它生成的价值及所形成的成本。这里所讲的价值是指消费者价值，它意味着对产品或在消费者眼中得到的总利益的贡献，消费者为此而乐于支付。值得注意的是，在许多服务过程中，大部分的时间是无附加价值的，例如，文书工作的延误，当产品被搁置于仓库之中时，时间被消耗掉了，还有发生在检查和复检等方面。我们的目标是消除所有的无附加价值的活动。 

　　在订单执行系统这个巨大的打猎场里，可以寻找和消除无附加价值的活动。时常，我们发现无人问及文书工作管理的方法，或行为发生的次序，或为什么行为总是发生。适当的目标能寻找机会去综合过程中的步骤，将不同部门相邻的工作一体化，简化程序减少文书工作和报告。消耗在会晤消费者需求上的大部分时间实际上是多余的，它的消除将改善运输服务的密度和可靠性提高消费者眼中的价值。 

　　履行订单的部门 

　　从系统的角度来看，管理定单的程序可以根据以上的论述精确出来，存在什么样的领域可改进人们的体系机构？许多公司已经进行了交叉功能的实验，交叉部门队伍负责管理定单。在Digital，这个队伍命名为“定单执行组”。这个组的理念不仅仅是一个定单管理结构，它将原来定单管理中将每一个行为被分解在组织各个细碎的行为之中的方式，替代为组织与事物集合在一起的行为方式。也就是说我们将串集那些分散的行为，同时也将人的行为包含在内。理想地，在一个开放的办公室工作。履行订单的部门包含了产品或销售人员、财务和债务控制、生产计划和运输人员，确实地将任何一个人都包括在至关重要的经营过程中，将一个定单转变成现金。 

　　这个部门的作用通常带有戏剧性。定单旅行过程所有关键性人物都被聚到一起，与共同的实体连接———即定单，他们能找出问题并消除瓶颈。定单循环次数能减少团队的工作，优于在部门内部的竞争对抗。解决问题的新方法的出现，许多无价值的活动被消除，消费者提出的问题能得到尽快解决，因此所有关键人物彼此之间紧密配合。Schonberger给出了一定数量的例证，制造业细胞的概念，即通过多功能队伍连接行为活动同向执行，能在定单处理过程中有效地工作。他举例说明，Ahlstrom，一个渔业公司，在定单处理过程中降低了订货至交货时间，从一周降为一天，变更订货至交货时间也从6个星期降至1个星期。 

　　这好比橄榄球比赛而非接力赛，队里同伴紧密配合齐力奔跑，球在奔跑中传递。而在接力赛中，除非接到前一人的接力棒，否则就不能跑。最终的结果，进行服务的主要部分能够提速同时输出的质量也得到改进，获得主要的竞争优势。 

　　物流是变革的媒介 

　　在市场上，技术与竞争压力呈加速度进行变化，对组织的改革施加压力。矛盾的是组织架构是僵硬的，甚至是顽固不化的，他们不能以现实环境里的速度来改变。工业全球化的趋势，包括来自众多离岸源的材料流和信息流相护交错的合作，表明了市场的多样性，尖锐地显示出现存结构的不适当性。我们揭示的目的就是迫使组织变革。 

　　要想在这个全球化市场上竞争与生存，需要物流导向组织。没有任何一样变革比得上从功能焦点到步骤程序的焦点。从根本上改变组织进行重组，这样一来，任务的关键变为交叉功能工作流的管理。Hewlett Packard就是一个例子，公司围绕市场需要的程序来重组内部的组织，而不是公司的功能。履行定单被认作是一个核心的步骤，在定单管理系统的构架里，定单目录、定单管理、工厂定单和运送过程紧密连接。这个核心程序可以有普通的信息系统做支持，提供尾到尾可视的物流通道，自定单起到运送止。 

　　事实上，这是一种突破，这种信息技术的突破已使我们所陈述的组织变革成为可能。信息网现可以确定组织的结构。也就是说，来自市场方面的信息流从通道的一端将观点传递到其他地方，增强组织的形态。通过本书先前对公司要聚焦于什么是公司的核心和外部资源的论述，得出这种变化是可以加速进行的。因此，以后的商业活动会更喜欢在他们认为能获得差别优势的价值链中执行他们的活动，其他的行为将由合同转包商、合作者和物流部门来完成。在这种情况下，供应链的各入口间的信息和材料流的协调将成为最关键的，也更进一步明确了物流作为过程中定向管理工作的中心角色。 

　　我们已强调了在动态环境里组织应对的挑战需要打破传统的“墙壁”，打破组织架构，阻止因消费者服务需求所带来的成本。明显地，在主要平台上打破模型是必要的。获得相当大的变化的唯一方法是通过组织的高层领导。这并不是巧合，少数在物流方面做的出色的公司已经进行了这些改革并走到前列。像施乐公司、Hewlett Packard,、Digital、Philip等他们已有经验而且还在不断的积累经验，他们常常做出痛苦的改革使他们从以功能为基础的经营活动转为以市场为主的经营活动。变革的推动力在各公司间是不同的，变革的动机是相同的即通过物流管理实现超一流的能力。 

　　一体化需求 

　　或许对我们所描述的挑战做出反应的团体的最重大含意是优先权，它一定要附加在一体化之中。一体化不仅存在于组织内部，而且要上至供货商，下至分销商和消费者。这里的一体化是物流而非一条垂直线。换句话说，我们不能暗示供应链的所有权和控制权，只能通过信息在组织间的链接获得更多的理解。 

　　这种差异的原因在于缺乏供应链中物流一体化管理。甚至在欧洲的汽车生产商当中，主张采用即时原则。事实上，这说明存货的责任已简单地推向供应链中的部件供应商。这种情况更进一步恶化了许多制造商缺乏严格的计划，以致缺乏应对能力，经常不能满足供货商的订单要求。具有高成本及不稳定性安排的结果是由于频繁变化和缩短产品运营时间长短而引起的。1986年，Booz Allen 与Hamilton对即时性进行调查，实践表明西方的汽车制造商在从供应商的预定量方面有许多短期变化：美国汽车制造商的95%的产品，从距交货期前一周的实际需求来看，预定量变化在+25%，日本与之相比，在同样情况下仅为+1%。因此，卖主需要4到10倍的存货用以支持美国汽车制造商，且通常需要双倍的工人完成生产计划和控制变量。 

　　这种行为的悲剧在于几乎不能将成本推向供应商。降低库存以达到降低成本已成为幻想。一个无法逃避的现实就是供应商必须承担价格中增长的成本。因此，消费者的材料成本包含供应商的物流成本，材料采购成本占到产品成本的30%至80%，这是一个较大的负担。 

　　值得注意的是，在一个庞大的供应链中，其中的某个组织不可能找出仅仅能使本组织最有效的竞争策略。只有当整个供应链达到比竞争对手的供应链更有功效时，才是获得了真正的竞争优势。随着外购和转包合同趋势的延续，供应链中的各成员间的协作与一体化的物流策略变得更加至关重要。组织的竞争能力更加依赖于供应链，施乐就是一例。施乐将来自供应商加在链条中的每一个额外的价值所形成的内部附加价值进行了分离，可以看出，大多数的附加价值位于施乐直接控制之外。事实可以看出，施乐的主要目的是更加紧密其供应商的关系，在供应链管理中寻求合作成功。 

　　 供应链一体化的优势 

　　西方国家汽车行业面对来自远东地区生产商在成本与价值两方面的激烈的竞争。在历史上，西方汽车制造商与供货商和经销商的关系已阻碍了一个最小成本的途径，链中的各个成员间已很少转嫁成本。要与日本竞争，他们必须改进这种敌对的关系并认识到他们的目标必须是使整个供应链处于积极的运做之中，并且将优质的价值送到消费者手中。附加价值行业的供应链提出了基本的原理且有许多争论： 

　　1. 将近44%的总成本是归于外部供应商的材料 

　　2. 卖方通常以63/37%分离附加价值与原材料，所以28%的消费者总成本是卖方的附加值 

　　3. 约14%的总成本来自汽车制造商的分销商，销售和市场占13.50% 

　　4. 汽车制造商生产过程中的成本和原材料库存占29% 

　　当工业动力学原理被用于这些问题中时，我们可以观察到，这条链能非常有效的将变化从分销商传给供应商并能增强它。进一步来说，由于汽车制造商扩大生产范围促使系统增加挥发性，减少有效的存货缓冲市场和生产。由于分销商和供应商不能控制变量，使得不稳定线上升，所以汽车制造商的产品和装配系统通常要支付生产量、劳工和库存成本。变量干扰了卖方的经营的次序并产生额外的成本，这些将传给装配线并最终到达消费者。产品范围的广度、不变性、系统的不稳定性和对分销商的不透明性都阻碍汽车制造商。因此，双方必须在手中留有几个月的存货。 

　　合作及物流合伙 

　　供应链缺乏能力的主要原因是缺乏协调和在多个组成部分间的联接。“没有人能十全十美”诠释了供应链的意义。的确，许多公司都渐渐认同合伙和合作比自己打拼更容易成功。 

　　传统认识上的采购已经趋向于对单一商品的多渠道供应。在这种情况下，过分依赖于单一的供货渠道是备受争议的。此外，我们可以用一个供应商的条件来要挟另一个供应商，以降低采购成本。然而，这种关系将导致对抗，事实上不是最理想的。 

　　生存的关键是只有当关系建立在价格协商的基础上才是最优的。供货商寻求其成本最小化并提供基本的清单。采购方将承担由于在一定程度内的考察和重复工作而产生的成本。就服务来说，当供应商不能把客户的订单放在特别的优先的位置上，那么，其质量将蒙受损害。采购方和供应方间的关系越紧密，双方的专门技术更多的被利用可以求得更多的共同利益。 

　　以下的逻辑关系强调了合作概念，合作被定义为：在彼此互相信任的基础上，与有限公司的供应商发展长期的合作关系。 

　　合作伙伴的利益可归纳为： 

　　1. 缩短订货与交货时间 

　　2. 可依赖的运送承诺 

　　3. 减低日程表上的断裂 

　　4. 降低仓储水平 

　　5. 使改变的企业计划加快执行 

　　6. 减少质量问题 

　　7. 对竞争的价格具有平稳作用 

　　8. 订单的优先权达到最高 

　　合作的基本观点，是延伸供应商的概念将其视为消费者的工厂，这种延伸具有连续性，是一个从头到头的无断裂的通道。在英国的尼桑汽车就是倡导这一概念的领导者。他们方法中的要素就是“供货商发展队伍”，也就是尼桑的一个小的专家组织，他们帮助供货商们实现尼桑施加予他们身上的需求。供货商发展团队的所有目的就是减少成本和增加双方的赢利，换句话说，就是求得双赢。在汽车生产行业中，材料成本可高达85%，因此降低采购成本对供应商的整个成本有着十分重要的作用。Jones和Udvare认为，在汽车行业里，降低成本的主要机会存在于汽车生产厂家和他们的供应商之间的紧密协作之中，这样能减少供应商的物流成本。 

　　在传统对抗关系下，汽车生产厂家寻求降低成本是通过挤压供货商的利益，而合作是与之十分不同的，汽车生产厂家寻求的是降低供应商的成本而不是他们的利益。通过协作和紧密地一体化的物流机制使得双方寻求的利益共同实现。尼桑公司的实践表明上述的理论不是理想化的，是真实可行的。 

　　合作的法则可以在供应链中的两个方向延伸，即向上延伸到供应商，向下延伸到分销商、零售商甚至到最终的用户。例如，在以前，北美最大的零售商Wal-Mart，它们的实时信息与它的主要供货商相连节，使得供应商能以较低的成本分售给Wal-Mart。类似的公司还有Colgate-Palmolive和Proctor&Gamble，他们能直接从收银机上的激光扫描器上接收销售信息，以便能更好的安排送货时间。在一些情况下，Wal-Mart与供货商而不是零售商签定协议，而且还让他们负责特定数量的货架空间，并根据所提供的销售信息使他们保持货架的存货。 

　　合作成功的结果使得各方通过减少存货来降低成本，和通过一体化的时间安排来减少设备成本。这种竞争策略的含义是十分深远的。新的竞争范例就是供应链与供应链间的竞争，任何一间公司的成功将取决于如何管理好供应链间的关系。 

　　竞争优势的来源 

　　准确的竞争焦点意味着公司比其他任何人都更加集中力量在他们所选择的市场上。一旦这样，这意味着拥有了最大的资源基础、制造设备、研究室、或分销渠道做支持。而今，有形的设备包括看起来质优的产品，很少能提供一个足以支撑的竞争边缘。它们太容易被超越、被克隆。取而代之的，维持竞争的优势通常源自选择人们技术、物流能力、知识基础、或其他服务力度的显著程度，使竞争对手不能再生，而使消费者得到较大的价值。 

　　供货商的发展 

　　较早前我们描述了英国尼桑汽车公司的“供货商发展队伍”，这支队伍的目的是寻找出使双方都能获利的方法。用前一活动可能对后一活动产生影响的途径来发展供货商可以获得许多优势，它不仅能在成本方面得以降低，也能前瞻市场。例如，许多公司发现供应商是新技术价值增长的源头，无论是产品更新还是程序更新。这些公司认为，在早期就抓住那些产品还处于开发阶段的供应商，一个崭新的前景将被展示出来且通常会导致创新的结果。一个汽车生产厂家发现，与他们紧密合作的地毯生产商，建议改进规格从而降低需求成本和后续汽车的隔音材料的需求。 

　　供货商的发展还可以扩展到分析卖方拥有的系统和程序如何能被改进或更加贴近消费者使其一体化。实际上，竞争优势正在逐渐增强供应链效率的功能。这显示出协作力度越强，所有层面上的供应商和消费者，获得优势的可能越大。在选择供应商时，也同样寻求降低供应商自身的标准，这个团体期待着卖方能接受合作的概念。特别是今天，精明的买家正寻求能使供应商能始终如一地达到预期的质量标准的保证。通常，是要求供应商通过ISO质量标准或是BSI质量标准。因为消费者将不会做内部的质量检查，他们不十分注重即时库存管理的操作方式，而来自供应商的质量保证则是必须的。 

　　此外，我们经常遭遇这样的组织，他们有正规的基础，根据确定的标准评价他们的供货商。这个系统通常被称为卖方评估。理想地，卖方的工作情况的测定将是一个连续的过程，正常的反馈将呈现给双方的管理部门以确保改进的时机被认识且付诸实施。 

　　一些公司已经为他们的供应商制定了培训计划以协助他们达到消费者需求的水准。换句话说，这些公司寻找途径，通过合作来达到令人鼓舞的结果胜过对供应商将失去生意的恐吓。协作的最终结果指在较低的材料成本、更高的质量、较短的供应时间和较低的库存等方面时常是达到标准的。