3月12日，国际商业机器有限公司（IBM）全球首个供应链创新中心在北京宣布成立。IBM先进的全球化供应链管理系统为其创造了可观的绩效：从2000年开始，IBM将其在全球的300个采购中心整合成为3个，每年节省开支高达75亿美元，与企业年纯收入相差无几；去年，IBM帮助一企业优化物流网络后，节省的费用居然超过了一年的利润。 

　　剖析IBM公司的供应链管理,对于将中国石油建成全球性集油气勘探、开发、生产、加工、运输及化工产品销售一体化的现代供应商，降低企业运营成本,增强市场反应能力,提高协调动作能力,发挥整体力量优势和提升企业核心竞争力等具有现实意义。 

　　供应链管理，人类历史上的“第三利润源” 

　　起源于20世纪90年代中期的供应链管理，是在工业发达国家兴起并迅速发展的一种全新管理思想和实践。 

　　其特点是把企业资源的范畴从过去的企业内部扩大到全社会，甚至全球范围，使企业形成共同利益的战略联盟。企业利用现代信息技术，通过改造和整合业务流程，与供应商以及客户建立协同的业务伙伴联盟，提高企业竞争力，使企业在复杂的市场环境中立于不败之地。 

　　从历史发展来看，人类历史曾有过两个大量提供利润的领域。第一是资源领域，第二是人力领域。今天，在这两个利润源潜力越来越小，利润开拓越来越困难的情况下，物流领域供应链管理的潜力更受到重视，并被称为“第三利润源”。 

　　目前，供应链管理在全球大公司非常普及，如IBM、沃尔玛、戴尔等。其作用和效能，IBM已给了我们答案。 

　　今天，中国已成为世界上研发、采购、生产的中心，作为全球供应链中必不可少的环节，供应链管理在中国比在其他国家更显重要。 

　　但是，“现阶段国内的企业对供应链管理的认知水平还偏低，很多企业将供应链管理定位于仓储、运输、电子化订单等等，还没有认识到供应链的核心是一种管理方法。”清华大学客座教授、供应链管理专家史文月指出。 

　　面向全球和未来，建立我国能源产品供应链 

　　石油是国家的经济命脉。从供应链角度来讲，石油行业的主要产品是能源产品，表现为成品油、天然气和化工产品。按照产品生产销售供应链的这一条主线，石油行业供应链大致可分为原材料供应、勘探与生产、运输、炼油、化工、分销、客户等环节。它比一般供应链的关系更为复杂，因此导致了石油行业供应链中的产、供、销关系的协调复杂。 

　　近年来，每当遭遇油价高涨,油气供应不足时，从中央到地方，无不为之焦急。事实上，除了政策因素之外，很大程度上都是因为国际国内石油天然气供应链出现的问题而带来的危机。 

　　然而这样的考验日益严峻。海关总署今年1月11日公布，中国2007年全年石油进口量已经达到1.968亿吨。我国目前的石油依存度约为46.6%，已接近50%的警戒线。 

　　也就是说，上游的石油天然气生产及进口无法保障，供应链出现问题，必将冲击到下游市场供应，并直接威胁到我国的能源安全。 

　　这一点，在今年年初发生的南方雪灾给了我们警示：此次雪灾波及20省(区)，受灾人数过亿人，造成了人员和物流阻滞的连锁反应。其核心问题就是因为这场雪灾破坏了电力、交通和能源供应链，而我们还没有建立应对这类突发事件的供应链管理体系，所以造成了工作的被动。 

　　虽然这类因为供应链断裂而出现的社会运行大系统的脆弱不是中国现代化进程所独有，但却是必须引起我们高度警惕的，尤其是在国际风云变幻的今天！ 

　　因此，石油企业建立起一套科学全面的、能够应付任何情况的供应链管理，除了可以增强企业盈利能力、降低成本和提升竞争力以外，更重要的将为国家能源的安全提供有力保障。 

　　在我国加入WTO之后，特别是随着我国经济高速发展，能源需求和消费增速加快，市场竞争日趋激烈，作为中国最大油气生产商和产品提供商，中国石油面临着前所未有的巨大挑战。 

　　这种挑战要求石油企业快速响应市场、满足客户需求、降低油气产品成本、提高产品质量、加强油气产品形成过程中各个环节之间的联系与合作，以满足石油企业提高竞争能力的需求。 

　　换言之，建立一套适应全球化竞争的现代供应链管理体系，是中国石油提升国际竞争力、建设一流综合性国际能源公司的客观要求。 

　　这意味着我们要在原有工作基础上，确立我们的供应链管理，并进行某种脱胎换骨的改造，才能使我们尽快适应全球化竞争的需求。 

　　挤出物流领域水分，提升企业竞争力 

　　石油物资供应部门作为石油供应链的重要组成部分，为石油工业的发展作出了巨大贡献。但我们也应当看到，在新的形势下，面对新的市场经济的新要求，也有一些不太适应的地方。 

　　这些不适应表现在：组织设置和功能上相对孤立,缺乏整个系统的信息共享，各物资供应部门独立进行采购、运输和仓储等活动；模式上存在流转环节多，效率低，成本高等问题；一些物资供应部门提供的产品质次价高，供应周期漫长，服务观念差；由于层次和环节太多，现有监督机制无法杜绝一些不正之风的滋生和蔓延。凡此种种，使得油田采购、运输和储存等成本增加,严重影响了我国石油企业效益的提升和国际竞争力的增强。 

　　因此，不断改进传统的物流供应模式，全面推行供应链管理,提高物资供应部门的运作效率，稳定供需关系，降低生产成本,已成为石油企业提升竞争力的迫切要求。 

　　建立石油供应链，在全球竞争中成长壮大 

　　其实，当供应链概念在国际上风生水起时，中国石油就以超前意识和开放眼光，率先扬起向供应链发展的旗帜。 

　　2000年中国石油开展了电子商务，2004年底中国石油制定了《物资信息化应用指导意见（试行）》。几年来，中国石油持续推动信息化管理，这些都为加强石油供应链管理奠定了基础。 

　　在今年召开的集团公司工作会议上，蒋洁敏总经理指出：“以专业化重组及业务整合为契机，大力推进管理信息建设，制定完善业务流程管理制度和规范，明确部门和企业的管理职责，持续改进和优化，实现流程统一、控制集中、界面清晰、简洁高效的管理要求。”“流程统一、控制集中、界面清晰、简洁高效”，正是现代供应链管理的基本特征。 

　　因此，我们要全面树立供应链管理思想，从全球视角来完善和确立中国石油的供应链管理，采取“走出去、请进来”的办法，引进和培训人才，围绕组织变革、管理创新和科技创新三条主线来展开创新，应用一切现代科学技术和手段，建立一套高效、迅捷、低成本和低能耗的现代物流系统，通过内涵式发展提高供应链绩效，推动中国石油以低成本战略尽快在竞争激烈的国际市场中强大起来。 

　　中国石油已确立了“建设综合性国际能源公司”战略目标，适应国际管理趋势，全面建立石油供应链管理，这一工作的意义就愈显突出和重要。