在山东青岛市308国道上，离海尔工业园不远的是海尔信息产业园。有着现代化物流仓库的偌大的信息园里，包容着一大片小桥流水亭台楼阁的中式园林，中国传统文化和国际化元素在此融合。  

　　这些日子，梁旭每天都在这个园区里奔波，国庆节前后更是加班加点地赶项目。梁旭是海尔集团（下称海尔）IT信息推进事业部部长，他所带领的部门是海尔国际化之路的坚强后盾，“国际化就是信息化。”梁旭这样评价商业科技在企业战略中的地位。  

　　2006年，是梁旭特别忙的一年，因为从今年起，海尔的国际化进入“走上去”的第三阶段，如果说在过去的七年里，海尔国际化就是努力把产品卖出去，那么从今年开始，海尔以获得全球美誉度为目标，以大客户、大订单的战略为途径，开始实施全球化品牌战略。在这一阶段，业务部门提出的需求比以往更多，要求IT部门的响应速度也更快。“要在国际市场上真正立足，管理和流程必须能让国际市场所接受，而这些，是需要我们IT部门来帮助完善的。”梁旭说，要做到这一点，信息技术部门必须对公司的整个流程进行再梳理，把原有繁多的业务平台都迁移到国际标准化的统一平台上，让管理水平跟上国际化的节奏。  

　　流程标准化  

　　海尔在欧洲的贸易公司成立于2001年，目前已拥有六个营销中心、三个设计中心、两个制造基地及1.51万个销售网点，完成了“三位一体”（当地设计、当地生产、当地销售）的营销布局。2005年，海尔在欧洲的销售额为2.1亿欧元，海尔计划在全球建设十个创牌中心和18个研发中心。  

　　管理如此庞大的海外网络，需要一切流程都基于标准化，否则没有办法管理不同国家的不同分支机构。“要在海外建一个工厂，建贸易公司，或是购并公司，都需要把一整套业务在体系架构里面很好地管理起来，要符合整体发展目标。” 梁旭说道。在他看来，既然是全球化战略发展，整个业务就要适合在全球化的环境中发展，要把这些应用都能搬到海外任何一个国家去。因此搭建标准化的信息技术平台和标准化的模块就成为梁旭在2006年里主要的任务。  

　　怎样把业务流程梳理清楚并标准化，让任意部门、任意业务、任意客户都能够在信息系统里得到有效管理，显得很关键。据梁旭介绍，海尔现在所做的流程梳理和标准化工作，更多是出于IT要符合战略发展要求，所以海尔花了很多时间来梳理流程，参考了很多行业的最佳业务实践，把它们做成自己的业务流程。  

　　为了将流程梳理到最佳状态，配合企业发展战略、商务模式和运营机制的需要，IT部门开始对整个集团的企业资源计划（ERP）进行调整。海尔不断找国际化成熟的模板，引进行业内好的做法，以企业绩效管理（BPM）的最佳业务实践来固化流程。从去年开始做，针对不同业务，把原先各自为政的销售、生产制造、物流采购等各平台，以及在这基础上的其他流程， 包括研发、人力资源和财务等知识流程都整合起来，每一个部分都要有一个流畅的能整合管理的业务流程。

灵活决策  

　　平台标准化的目的是整合信息流。对海尔这样一个业务繁多的庞大集团来说，数据是管理层随时随地面对国际市场做出决策的重要依据。公司对外要面对众多的供应商、合作伙伴和终端用户，内部要管理员工以及大量经营财务数据，怎样有效管理这些流程，让其中每一个环节都能即时得到各自想要的数据，是对海尔IT部门的挑战。  

　　海尔的“U-home无处不在网络家电”的概念已经在业内风行，而海尔IT部门“U-决策”的理念，要让决策随时随地能进行。  

　　为了满足U-决策的需求，海尔建了一个面向集团的、类似于经营管理驾驶舱的企业门户平台系统，把整个集团里关键绩效业务数据从各业务系统中提取出来提供给决策层，通过这个系统，决策层可以随时随地获取数据来辅助决策。但实现这一切的前提是把所有的业务系统统一管理起来，针对不同业务和部门，整合出一个被海尔称作内部市场链的架构。  

　　在这个市场链上，有主业务流程和支持业务流程，主业务流程之间相互咬合、相互关联，梁旭把主业务流程上每个部门、团队和个人都叫做战略业务单元（SBU），每一个战略业务单元都有自己的经营绩效考核体系，针对每一个SBU，都有定义好的指标。  

　　这些信息被从各个业务系统里收集上来，通过企业门户平台发布出去，总裁等管理层可以随时监控到经营状况。在推进过程中，梁旭发现，U-决策不仅能监测经营状况，还能发现业务系统中的一些欠缺，比如说数据无法获取或不完善，这样反过来又能促进业务流  

　　程的改进。  

　　“现在做项目跟以前不一样了，以前只是为了解决某一个业务问题，现在所有的系统都交叉在一起，相互之间都有一定的关系，要有很强的全局观。”梁旭说，“对于每一名员工的业务决策和业务管理来说，能随时随地获得到他想要的信息，这是我们的最高目标。”  

　　除了能给管理层实时提供经营数据，梁旭认为，一个企业里至少有三个门户，分别是面向客户、用户和面向供应商以及面向内部员工的，把所有的业务系统都集成起来，和每一个人相关的信息都能在同一个界面里展示出来。  

　　现在山东的部分海尔维修网点工作人员在上门服务时，都会随身带着一个具有定位功能的手持移动终端，海尔的呼叫中心会将每一个维修请求发送到备件管理和服务管理平台，随时将这个请求信息发到相应的网点和维修人员的移动终端上。这样维修人员就可以知道接下来还有哪个服务要立刻去完成，而不需要回到维修中心去看排工单，录入新的服务信息。在维修完之后，维修信息就会即时反馈到后台，呼叫中心会立刻回访用户，查询并记录客户的满意度。

　　除了能给管理层实时提供经营数据，梁旭认为，一个企业里至少有三个门户，分别是面向客户、用户和面向供应商以及面向内部员工的，把所有的业务系统都集成起来，和每一个人相关的信息都能在同一个界面里展示出来。  

　　现在山东的部分海尔维修网点工作人员在上门服务时，都会随身带着一个具有定位功能的手持移动终端，海尔的呼叫中心会将每一个维修请求发送到备件管理和服务管理平台，随时将这个请求信息发到相应的网点和维修人员的移动终端上。这样维修人员就可以知道接下来还有哪个服务要立刻去完成，而不需要回到维修中心去看排工单，录入新的服务信息。在维修完之后，维修信息就会即时反馈到后台，呼叫中心会立刻回访用户，查询并记录客户的满意度。

　　思维国际化  

　　有意思的是，在海尔，很多创新性的应用往往都来自集团老总们的奇思妙想，在这样的企业文化中，商业科技被放在了十分重要的位置上。  

　　“IT部门在海尔集团的地位相当重要，管理层对商业科技的设想经常超出IT部门现有的规划。”梁旭说。在海尔，总裁杨绵绵直接抓信息化，她会按照集团战略方向提出很多管理上的要求，IT部门要马上实现，很多创新性的应用都是集团老总们提出的。尽管IT部门很忙，不过梁旭很欣慰，管理层有着国际思维和视角，IT的价值才能得到充分的体现。  

　　电子化日清就是近来管理层提出的新要求。管理层希望信息系统能自动取数，每个人的业绩不是自己去填写，而是由系统根据员工完成的指标自动得出，自动计酬。梁旭到现在还记得很多年前第一次做规模较大的项目企业内部网的情景，那时要做邮件系统以及最早版本的电子化日清，当时的电子化日清目标还不是自动取数，只是人工填数，通过计算机来分析。做那个项目时，梁旭跟几个产品本部长说要上电子日清，杨绵绵当场就说：“从明天开始，所有本部长只能用这个日清系统，要是纸质的我就不看。”看到好的商业科技的文章和案例，杨绵绵都会转给IT部门，建议IT部门去学习了解人家是  

　　怎样做的。  

　　同样，让梁旭很自豪的是，海尔信息技术人员对业务也相当熟识，信息技术部门和业务部门沟通非常密切，往往是IT人员对业务的了解程度甚至超过业务部门自身，因为业务人员通常都是对自身部门比较了解，是局部的，而IT人员要做好后方支持的话，一般都是对所有业务部门流程都很了解，是全面的。  

　　海尔的IT人员不算多，做核心项目内容的只有125人，梁旭表示，现在为了满足国际化发展需求，陆续将一些项目外包了，像桌面管理、高端的运维甚至是网络服务，都采用了外包，但是核心业务还是自己做。  

　　核心IT人员、项目合作伙伴、外包商，成了海尔走向国际的坚强后盾和大后方，在今年出炉的最新一期世界品牌500强排行榜上，海尔排第89位，是唯一入选前100名的中国品牌。在海尔“走上去”的第三步战略中，海尔IT部门任重而道远。  

　　sidebar:“三步走”和“三个一”战略  

　　海尔集团的“三步走”战略是“走出去、走进去、走上去”。  

　　海尔集团还设立了“三个一战略”，即国内生产国内销售、国内生产国外销售、国外生产国外销售分别占三分之一。