当我们走在广州的大街上吃着加州香蕉的时候，要想着怎么样提高我们的物流水平，也把广州的荔枝和山东的梨送到美国的大街小巷，这是一个很有意义的事业。宝供要做一个有使命感的企业，把推动中国物流业的发展作为一个信念去坚持。” 
                                                                     ——宝供集团董事长兼总裁刘武
  作为国内最早出现的物流企业之一，宝供自1994年创建至今已走过了十二年的风雨路。令人欣慰的是，如今它已成长为一个规模与效益并重的集团企业。它的发展代表了国内优秀的第三方物流企业发展的良好态势。更加难能可贵的是，从1997年始，宝供和北京工商大学每年举办一届中国物流技术与管理发展高级研讨会，召集国内知名学者、专家与企业管理层共同研讨国内物流管理的新特点、新趋势、新思路，共享供应链的经验、技术与方法，探讨存在的问题，传播先进理念。历年研讨会均体现了官、产、学、研相结合的特点。
  为了更好地推动中国物流行业的发展，宝供于2000年率先在业内创立了社会化公益性奖励基金“宝供物流奖”，由宝供集团每两年出资100万元，奖励在物流理论、物流科技、物流管理工作及对物流宣传普及方面有突出贡献的各类人才和项目，同时还面向15所大学提供奖学金。《信息与电脑》杂志由于较早宣传商品流通领域的物流管理曾获物流宣传奖。


宝供的三大战略及IT历程

    2006年12月8—9日在北京九华山庄召开的中国物流技术与管理发展高级研讨会已是第十届，宝供董事长刘武向与会者介绍了宝供的三大发展战略：基地战略、运输网络战略、科技战略。宝供通过采取一系列有效的措施，使三大战略得到了持续推进。

       1、基地战略。宝供已经并即将在全国一些主要城市投资兴建15个大型高效的现代化物流基地，形成以现代化物流基地为枢纽的运作网络，为客户提供全方位的供应链一体化服务。建成后的物流基地不仅仅是现代化的储存、运输、分拨、配送、各种运输交叉作业的中心，同时也是增值服务中心，信息处理与信息发布中心，有一些基地还是商品的展示、交流、交易中心、金融结算中心，有机地把商流、物流、信息流、资金流整合在一起，形成一个高效的供应链服务平台，为国内外采购集团、生产制造企业及连锁流通企业提供服务，作为客户在中国或区域的采购中心、分销中心、物流配送和增值服务中心。
目前宝供以现代化物流基地为节点的网络已基本形成。宝供依托大型现代化物流基地，整合了物流硬件资源和供应链各个环节，在供应链管理方面进行了大胆的探索和尝试，比如帮助一些大型日化公司实现VMI，减少了运营风险，提高了监控能力。

    2、运输网络战略。在全国主要城市间构造快速、安全、稳定可靠的干线运输网络，提高对客户的快速反应能力。在全国主要城市打造一个深度配送网络，提供BTOB、BTOC的配送体系，提升客户终端的服务能力，从而形成一个由跨区域的干线运输网络、区域运输网络和深度配送网络组成的三级联动的运输与配送体系。特别是随着万村千乡工程的启动，宝供目前在边远的乡村地区也建立了运输网络和深度配送网络，实现了交叉理货。

    3、科技战略。打造一个连接供应链上、下游的第三方物流信息集成平台，形成一个以订单驱动的、贯穿订单处理全过程的一体化信息服务平台，构建起支持供应链一体化的IT系统。同时，开发及引进具有国际先进水平的物流技术和设备，以形成一个高效的运作体系。比如针对日化、家用电器、食品等供应链共赢的目标，宝供通过与客户系统对接，成为其协作伙伴，不是单纯的买卖关系。

以信息化为纽带，整合供应链物流一体化，宝供IT三年上一个台阶，1997年—1999年，建立基于互联网的宝供物流信息系统，包括运输、仓储、核算等；2000年—2002年，实现宝供与客户的EDI电子数据交换的多种模式，通过流程改造理顺了客户与物流企业运作的业务流程；2003年—2005年建成以TOM（全面订单管理）为核心的3PL物流信息集成平台，开发与实施3PL的ERP—TOM系统并引进实施EXE/WMS；2006年—2008年构建支持全球供应链双向一体化的物流服务平台，支持区域经济发展的综合性服务平台，支持行业供应链一体化的物流服务平台。从而实现与客户全程供应链一体化的信息合作。
  此外，宝供承担的RFID项目也在去年1月份获得成功，已通过验收。大量客户的信息化成功案例让宝供获得了中国信息化创新奖，优秀供应链管理案例奖等诸多有含金量的奖项，各级政府与同行企业到宝供进行了参观，对其勇于探索、不断创新的精神给予了高度评价。
  国务院信息化工作办公室杨学山副主任2006年2月视察宝供物流基地后对宝供信息化做了这样的评价：“宝供的信息化建设，从起步开始，一年一步，没有走弯路，这在国内只有不到1%，在国际上也只有5%的企业能做到。宝供信息化应用水平在国内远远走在了前面，在接下来的时间里，希望能在RFID等新技术应用方面的探索走得更科学，并能继续保持领先。”

连锁零售的物流及供应链

  作为本次研讨会演讲嘉宾中唯一的零售企业代表，原百安居中国供应链副总裁赵崎剖析了中国连锁零售商的供应链。他首先指出零售商方面存在一些问题：商品品种众多、包装具有不规范性，需要系统一定程度上的支持；低下的产品单价和和较高的运输成本形成对比；众多不同产品、不同价值和不同服务产品的物流需要，使采购和物流方面需要改进；供应链管理人员的专业化程度需要提高。国内零售企业的供应链物流策略通常分为三种：外包给供应商（较为普遍）、外包给第三方物流（不多）、自己运作+第三方物流（为主）。

    1、三种物流供应链策略的优劣势。外包给供应商的模式适用于门店分散的大卖场。它的优点是：零售商无需持有库存；门店的订单快速灵活，随时向供应商发送，同时供应商也可向就近的门店快速反应；零售商无需花费巨资投资配送中心和其对应的信息系统；可以将运作中的一些效率问题一起外包给供应商。缺点是：缺货率的大小将依靠供应商的物流能力；门店的收货效率低（每天面对几百或几千的供应商），并造成后门拥堵，库存爆满，不利于合理的库存管理；供应商将每个门店单独对待，不利于集中采购来获得更好的采购价。第三方物流配送是零售商将物流外包给专业的第三方物流来管理的一种方式，具体的业务内容有：订单管理、收货、入库、拣货、发货、运输、库存管理等。它的优点是：可以使用专业的物流服务公司以及他们的系统，无需自己投资建立一套非主营的业务，可以迅速建立一个配送系统，并满足快速扩张的需要，可能比自己做费用低。缺点是系统和配送将依靠他人，更换的成本高，且国内目前没有太好的零售物流的服务商。自己运作+第三方物流的模式是通过自己运作部分核心的部分，而将非核心业务外包，仓库的运作由自己来运作，运输部分外包给第三方物流。优点是自己能够掌握核心业务，控制自己的供应链。缺点是需要有一定的投入，如库房和系统，还有管理层的时间和精力。
    2、零售物流供应链的发展机会和瓶颈。随着零售商业务规模的不断扩大，零售商准备建立自己的配送中心，来利用已获得的日益增加的物流量。配流中心建立后物流的特点是：供应商一点送货，降低采购成本，统一续订采购，统一管理库存量，同时提高库存管理的专业化程度，门店无需大规模囤货，减少库存量和存货的面积，同时增加店铺的销售面积，减少收货的人员和时间，提升物流管理的档次，帮助零售门店的增加。供应链是零售商少数几个可以增加零售企业效益的领域。
  而影响零售物流平台建立的因素有：商品品种繁多，对系统和物流的操作水平要求高，供应商水平参差不齐，整体供应链管理的难度较高，零售商的ERP系统普遍存在问题，采集正确的数据难度大，故对建立供应链平台的困难较大。也就是说数据的完整性不高，供应链方面的功能较弱，对大部分零售商而言，现代供应链和物流概念还处在早期阶段，各零售商对后台管理的重视程度需要进一步提高，无论是零售商还是零售物流提供者，还处于比较分散的阶段，规模化与规范化程度有待提高。

建立高效快速的冷链物流体系

  冷藏冷冻食品市场的扩容，刺激了冷链物流的发展。但是由于冷链物流设施和管理水平低下，据说我国每年的冷藏物流损失超过750亿元人民币。光明乳业新鲜事业群副总经理张大瑞做了建立高效快速的冷链分销通道的演讲，冷链分销渠道以现代商超为主，其它如标准菜场等渠道并进。速度保障新鲜，冷链网络是新鲜的支撑，光明物流事业部（领先物流）2005年第三方物流的业务收入突破1100万元，除服务于光明乳业以外，还与上海可的、美国荷美尔、南京雨润食品等多种业态客户建立了良好的合作关系，客户群还在快速增长。领先物流每天配送上海市内7000个网点，全国运输行程10万公里。在信息管理系统上，光明物流事业部（领先物流）与世界知名物流软件开发商合作开发了仓储管理系统（WMS）、电子标签拣货系统（DPS）、智能高度系统（STTS）、车辆温控系统等对食品物流提供有效支持。功能强大的ERP+专业化的WMS系统，采用EDI进行无缝对接一体化的供应链运作平台，达到信息高度共享管理高度透明。领先物流未来的发展就是要创建一个共同配送冷链平台，在此基础上，成为冷链物流品牌企业和区域食品专家。

       记者以上选取了与快速消费品和零售业相关的物流管理的研讨内容，本届研讨会探讨了供应链在电子信息、汽车零售部件、连锁零售、冷链分销等领域的成功实践，美国供应链管理专业协会驻中国首席代表王国文从宏观的角度分析了物流产业以及美国2010年的供应链发展趋势。宝供CIO、原中国科学院教授唐友三在会议最后作了“整合供应链，提升竞争力”的主题演讲。会议以前瞻性、实践性强等特点成为国内颇具影响力的物流高级研讨会之一。