□ 本报记者 洪厚兴
    编者按：谁控制了终端、控制了渠道，在产品的供应链上便掌握了话语权。凭此优势，部分IT零售商、渠道商或多或少存在某些 “霸王条款”，导致与IT厂商的矛盾激化，商品的正常供应链受到损害。
    近年来，随着 “供应链扁平化”、 “高效物流”等概念的日益深入人心，不少IT零售商、渠道商逐渐转变观念，与厂商、物流商建立更加和谐的合作关系，以提高物流效率的方式达到降低成本、提高效益的目的，以创造更加和谐的供应链。
    2007年，作为IT分销领域的第四大分销商，紫光数码获得了40%的业绩增长，这对于紫光数码来说，无疑是一个重要的里程碑。在分销领域，紫光数码与世界知名IT生产厂商合作也越来越紧密，而与之合作的下游代理商也越来越多。如今，每月从紫光数码提货的代理商已由原来的60~80家，增加到了现在的100多家，有合作关系的代理商已经超过了200家。
    一直以来，分销商常常被上游厂商当做产品仓储 “蓄水”的对象，被下游的代理商当做放账、压价的对象。这种腹背受困的情景，不仅会使分销商苦不堪言，也使得分销商与上下游企业的矛盾加剧。
    在IT分销微利化的时代里，如何改善分销商与上下游企业关系、创造和谐的供应链？作为IT分销领域的第四大分销商，紫光数码采用了物流外包、加强与上下游企业的供应链协同、强化供应链反应速度等方式，尽可能地在IT分销领域中创造一个优化、和谐的供应链。
外包降成本
    目前，为了使供应链成本达到最优，紫光数码将所有涉及物流方面的业务全部实行了外包。与紫光数码合作的中外运、新易泰、新杰等第三方物流企业，为其提供全方位物流服务。
    “在全国，紫光数码拥有十几个平台，每个平台的物流均外包给第三方物流公司运作。平台的物流配送辐射平台所辖区域，能够对代理商的需求快速反应。”紫光数码供应链总监卢新颖说， “因第三方物流运作比较专业，库房设置相对灵活，仓储使用面积弹性好，强化与第三方物流公司的合作，不仅降低了物流成本、提高了物流运作的效率，而且极大地降低了分销在物流方面的管理难度。”
    “同时，将物流业务外包给第三方物流企业，我们就可以减少大量的固定资产投资，不必再在车辆、仓库和人力等物流方面进行投入，可以将有限的人力、财力更多的集中在核心业务。”卢新颖表示， “而且选择的弹性也更大，能够灵活的适应业务的变动。因为仓库等设施全部属于第三方物流公司，就可以根据实际需要，增加或减少这些设施，而不致于产生太大的成本。如果这些物流设施由自己所建，我们的选择就会受到很大的限制。”
    实行物流业务外包，不仅能给企业节省费用，还能够增加盈利。为了尽可能的降低物流方面的成本，紫光数码极为注重对市场的预测。“在优化供应链管理方面，市场的预测极为重要。”卢新颖说， “这是紫光数码一直在努力的一个方向，也是难度极大的一项工作。”
    据其介绍，紫光数码每周都会对销售量进行预测，以便保持合理的库存量。而紫光数码内部也有一个 “安全库存量”标准。根据对市场的预测以及以往的经验，将库存量尽量保持在 “安全库存量”水平。“因为库存太多会增加资金占压成本和仓储成本，而库存太少则会影响到产品的供应。”
    为了提高供应链总体的运作效率，紫光数码与代理商一起协商运营操作。比如确定合理的订单频次，合理的最低起运量，代理商的合理库存备货等，通过一系列的措施，提高对代理商的服务效率和服务质量。
    另外，紫光数码也加大对信息系统的投入。在2006~2007年，实现了内部电子审批和供应链的无纸张化办公，上线了面向代理商的Eu－nis电子订单系统等，极大的提高了内部运营效率和运营质量，降低了运营成本。
协同创效益
    优化供应链管理、最大限度降低物流成本，仅仅依靠供应链中的一个环节，远远达不到目标。提升供应链的反应速度、协同供应链，是供应链管理的重要目标。
    区域分销模式对于提升紫光数码的供应链反应速度功不可没，同时也为其迅速开辟了市场。早在四年前，紫光数码便与三星签下了山东市场分销业务，使之成为国内最早尝试区域分销模式的大型分销商之一。而在惠普实行RD战略后，紫光数码更是加强了对区域的精细化管理，按网络排兵布阵，区域负责人可以根据当地情况随机应变。
    这一策略极大地提升了紫光数码供应链的反应速度，使其得以及时调整市场策略，更加精细地操控市场。
    “在与三星的业务合作中，紫光数码的销售经理通常都会对代理商的进销存管理系统进行管理。”卢新颖称， “通过进销管理系统报表，紫光数码就可以非常清楚的了解代理商每天的进销存状况，实现较以前更准确的滚动预测体系。而且业务人员在对进销管理系统进行数据分析的基础上，可以指导代理商良性运作，还可以以此帮助代理商的库存建立报警机制，帮助他们进行内部管理分析。”
    同时，紫光数码在与上下游的厂商、供应商的合作方面，订单、销售量基本实现透明化，以便实现更加便利的供应链协同。
    “以前的时候，客户下订单都是通过电话传真，影响了效率。现在所有的订单全是通过电子信息系统来实现的。相比于以前，不仅降低了成本，而且极大地提高了效率。”卢新颖说， “更重要的是，下游代理商的销售、订单情况，我们可以更便利地知晓；上游的厂商也同样可以很容易地得知我们的销售、订单情况，因为我们的订单也是直接发到他们的电子信息系统上。”
    紫光数码代理商通过这种供应链协同的方式，不仅有效地提升了代理商经营管理水平，更重要的是使得物流的效率得到极大提高，降低了流通成本。
    同时，为了避免与上下游企业发生矛盾，紫光数码也在不断地实现供应链的 “扁平化”，而这也体现在了其商品的运作方面。
    据了解，紫光数码一直强调实现 “经营以创造健康的现金流为目的”。目前，紫光数码的应收周转天数一般保持在两周，存货周转也一般保持在此水平，其中明基和三星业务甚至只有一周左右。
    “对于信誉不大好的中小代理商，对其的供货一般采取现货现款的方式，而对于信誉较好的代理商，就算额度达到一两百万，其付款也一般要求在14天以内。”卢新颖说。
    紫光数码高效的物流运营能力，企业电子银行系统、供应商电子订单系统、严谨而不失弹性的信用管理体系等运营体系，保障了其与上下游企业的良性合作。