优秀的采购员应该是能够有效地尽可能从供应商处获得较好的进货价格。 

经验之一：可以采取以下几个步骤一步步争取价格的优势。 

① 供应商报价：常规的报价一般可压5%-10%的价格（特殊定货量和定货方式除外）。 

② 取得供应商最小送货量（一般可控制在三天至一周销量内）,而一般超市允许的合理库存可达到二至三周, 尽量有效地减少供应商送货次数,以节约其运费及相关费用，供应商可让利一部分给商家。 

③ 一次性订货达到一个足够的量时,供应商可以返利给商家（当然前提是你必须保证在合理的时间内销售完这些商品）。 

④ 为畅销商品供应商提供优惠的结算方式,缩短其帐期甚至现款购货,这是最能让供应商动心亦能使其让利的。 

⑤ 通过良好的营运控制,减少对供应商的退、换货,从而获得供应商的让利。 

⑥ …… 

记住一点：供应商的商品价格通常是由商品生产成本、营销费用、合理利润构成，上述五点就是从邦助供应商控制营销费,使资金良性流转从而使其在营销费用、合理利润上给商家让利的。 

如何寻找优质商品 

组织到好的商品，首先是要如何在全国、全世界范围内找到这些好商品的供应商,常规我们有以下几种方法： 

① 市调：现在成熟的零售商己经很多,这些零售商都己组织到了很好的商品，我们可以通过到这些零售商的店里去市调，通过研究这些商品找到其供应商和联系办法,这是个最有效最快捷的办法。 

② 参加零售方面的商品展览会或博览会：例如大连服装节,中山休闲装博览会,全国糖酒食品博览会等,这些场合聚集了大量的同类产品供应商,这利于同时获得某一类的产品信息,并同时进行比较选出合适的产品。 

③ 网上寻找：很多知名的或新型的企业都己充分利用互联网的优势了,我们可以通过网上点击某一类厂家或某一类产品而找到这些供应商。 

④ 登广告：通过登广告,让供应商了解我们的需求,使供应商找上门来,这也是有效办法之一。 

中国商品为何难进洋超市 

洋超市看好中国货 

　　中国商品尤其是日用消费品一直以物美价廉受到国外消费者欢迎，因此，近年来跨国商业集团纷纷来华采购。据统计，2001年跨国零售集团采购中国商品总量约300亿美元左右，占当年中国出口总额的12％。 

　　沃尔玛全球采购副总裁向德宏表示，未来国际商业发展趋势之一就是零售企业将千方百计降低成本，以争取更多的客户。中国产品不但质量好，价格也很有竞争力。沃尔玛在中国采购出口额已经达到100多亿美元。他表示，今后几年沃尔玛在中国的采购量还将快速增长。 

　　家乐福的副总裁何必成说，中国是家乐福的一个重要的进口伙伴。2001年，家乐福在中国的采购额占亚洲的60％。中国产品的质量正在逐步提升，成本又比较低，因此他对中国商品非常有信心。家乐福将在相互交换新技术、市场趋势和商业信息的基础上与中国生产厂家建立紧密的合作关系。未来3年，家乐福在中国的采购量将翻一番。 

　　德国麦德龙公司负责人称赞中国企业及其产品在国际市场的信誉正在逐步提高，这为中国产品更多地进入国际市场创造了条件。目前麦德龙已在华开设了15家配售中心，另外还有3家在建设中，这些配售中心的设立不仅有利于扩大他们在中国的销售及影响力，也有利于对中国产品的开发和出口。 

为何难进全球采购网? 

　　既然我国商品物美价廉，为什么至今还进不了跨国零售集团的全球采购网呢？原因在于很多跨国零售集团少有机会直接接触到中国生产企业，对中国商品并不十分了解和熟悉，采购潜力难以完全发挥，这就导致中国国内生产企业特别是消费品生产企业的产品直接出口到国外连锁店的并不多。同时，国内生产企业在开拓国外市场方面缺乏销售渠道和网络，对国外相关的技术标准体系缺乏了解，不能及时跟踪掌握国际市场动态，对跨国零售集团的采购程序和方法更是知之甚少。因此，由于产品的供需双方缺乏必要的沟通和交流机会，使中国产品难以大量进入跨国零售集团全球采购网。 

捷径--中国（深圳）消费商品采购大会 

　　于2003年11月8-11日在深圳高交会馆召开的第二届中国（深圳）消费商品采购大会，目前已有美国沃尔玛、塔吉特、英国德期高、百安居、法国家乐福、欧尚、德国欧倍德、麦德龙、日本吉之岛、新加坡职总平价社、香港牛奶国际、百佳等跨国零售集团驻场设展，为国内生产企业提供了和外商面对面交流的平台，机会非常难得。以前都是通过进出口公司或其他中介才能进入国际市场，企业没机会直接见到买家，往往是既不知道产品为什么销出去了，也不明白产品为什么被退回来。在这样大型采购会上，在众多的国际零售商展台前，你可以详细的介绍企业产品，了解他们的需求。 

　　来参展的外商都有很严格的采购标准，甚至是用十分苛刻的标准来要求企业。例如法国家乐福对于初步认定的企业要进行包括生产工具、产品质量、生产能力、创新能力、组织管理能力等内容的资质鉴定，合格后提供有效期两年的资质证书。并要求与之合作的生产厂家具有最低的价格、可靠的质量、大批量的生产能力、迅速的市场反应能力、强烈的进取精神、对欧盟有关规定的认知、准时交货、创造和创新能力、不断改进技术等。可以说，涉及企业生产经营的方方面面都做了全面的、量化的考虑。而跨国采购高手们，在产品质量、性能、包装、交货等许多方面能提出针对性很强的意见和建议。也许这一次你没能拿到的订单，但却收获了争取拿到订单的知识，这远比一张订单更有价值！ 

　　据了解，跨国零售集团的买手们认为：中国的大路货太多，缺少创新性的设计和时尚的产品。建议中国企业应在产品设计上给予更多的投入。实用的性能、新颖的外观、精美的包装对商品缺一不可，每一个环节都需要技术革新，技术含量高、不断更新换代的商品才能受到市场欢迎。其次，"诚信"是一个企业必须遵守的经营原则，必须承诺保障产品质量、安全性能，保证能够准时送货等，任何时候都不能损害顾客利益，不能让顾客失望。 

　　大型零售企业的订单被称为"金子订单"。"金子订单"永远在寻找最低的价格和最好的品质，因此不可能有"终生的采购订单"。我国的企业要想拿到大型零售集团的"金子订单"，必须练好内功，加强质量控制，提高技术含量，注重产品设计，改善管理水平，不断降低成本，把更多的"金子订单"留在中国。 

BM中国-零售业电子采购：降低成本，提高生产率中国 

网络时代的泡沫化和随之引发的通货紧缩，加上严酷的经济气候，迫使零售商商业策略的执行回到了现实。虽然许多公司保持谨慎态度，但业内领先的企业正在着手建立电子商务，期望实现真正、持久的价值。 
尽管电子商务热潮在很大程度上来源于丢失市场份额的担心，但当今的电子商务战略寻求的是持续竞争优势。电子采购（e-procurement）是保持零售商竞争优势的重要方式，原因在于： 
通过消除手工纸张处理环节，同时授权员工在控制的参数范围内采购，从而降低成本、提高生产率。 
通过提供易用的工具，自动执行采购标准和商业规则，加强合约采购。 
开发报告功能，实现支出、业绩和交易费用的合并存档，用于渠道开拓、合同谈判和供应商关系管理等。 
通过整理采购进程，缩短采购周期和工作量。 
情况在变为什么要重视采购？因为有效的商品采购是零售业的基础。随着零售商面临的压力越来越大，在相关的活动和进程中，必须与供应商协调和合作。 
因特网为帮助零售商改善和加强贸易关系提供了重要的机会，即可以将采购能力转化为成本的降低。尽管公共B2B交换方式展示出了在这些方面的能力，但其功能开发和应用进展缓慢，因此迫使企业寻求其他可能的解决方案。 
通常来讲，不同的公司和部门级别在零售采购政策上不尽相同，因此很难制订和建立一个连贯的供应计划。漫长和不可预知的周期时间以及库存跟踪和信息整合方面的能力不足，导致零售商的存货数量和维护成本上升。由于维护陈旧存货风险很高，所以问题变得更加复杂。 
同样地，由于商务处理进程支离破碎，部门之间缺乏沟通，导致零售商往往不能控制总体支出。因此，95%的间接采购通过书面处理，而将近30%的采购的成本平均超过合同成本的15%到27%。按照这一推算，一家10亿美元的公司仅折扣损失一项就会达到1000万美元。 
如今，改善基本采购进程充满了机会。IBM的研究表明： 
超过80%的零售商收入花在了采购商品及服务上。 
采购节省1美元，相当于增加销售5美元以上。 
降低进货成本10%，相当于利润增加50%。 
管理和处理单个购货单，成本可能会超过100美元。 
80%的采购订单通常仅占总货款的20%。 
随意采购或不按合同间接采购，通常要完全按照零售价付款，一般相当于所有间接支出的30%到45%。 
直接与间接采购 
零售商品的采购形式一般有两种：直接采购和间接采购。 
直接采购：指由零售交易机构进行、用于转售的直接购货。直购商品一般数量较大，难以预测。IBM发现，如今许多零售商拥有明确的直接采购程序和相关的技术支持。直接采购一般超过零售商收入的60%。 

间接采购：指公司购买的任何商品或服务没有直接转换为成品出售。房地产、保安服务、库房和货架、订书机、纸张、家具、合同工、计算机和旅行社等都属于间接商品。间接采购一般占公司采购交易量的60%以上。 

在当今的零售业中，直接采购和间接采购需要不同的方法。直接采购是零售业的血液，主要由资深专家管理。基于质量经验、消费者对品牌的追求和感性认识，直接采购倾向于建立长远的零售商和供货商之间的专门关系。与此同时，注重现货市场和非个人供应商/买方关系正在逐渐成为间接采购遵循的原则。 
间接采购包括5项主要处理程序，这一传统一直延续了半个世纪。这些程序包括： 
选择厂家（包括合同谈判和执行计划）——这些过程十分复杂，由于体制难于控制，需要法律审查，合同冗长，通常需要几个星期才能完成。在多数情况下，那些有实际经验的人倾向于选择高价位商品，并尽量避免选择新的供应商，或是因调整与供应商的关系而产生新的厂商资格审查和计划变更。 

选择商品——如今，许多公司仍保留了供应商提供的过期纸张目录。这些目录只适用于直接联系，通常是指集中采购。这常常需要多次电话联系，而且用户和采购专家之间的对话令人头痛，另外还要与供应商进行多次通话，以解决价格、现货和交货等方面的问题。 

重复采购——除非公司的集中采购部门利用电子数据交换（EDI）与供应商直接联系，否则重复采购只能采取书面形式。通常这一过程需要将多份采购单副本通过内部邮件发给涉及到的各级主管，而这些主管很少知道是否与某个供应商有合同关系，或者数量折扣对采购有多大影响。 

批准——在很多公司中，审批手续要过两关，即职能部门和财务部门。一连串的签字增加了许多昂贵且无用的项目，而且还因为大量电话而延误了时间。在有些部门，超过500美元的项目需要7层签字才能获准。高价项目的平均批准时间为3周，有时甚至长达好几个月。 

管理采购订单（POs）——获得最后批准后，集中采购部门便开始收集文件，将信息用手工抄写到购货单上，然后再将购货单传真给供应商。一般零售商要打多次电话，以确认供应商是否收到购货单，同时将副本发送给收/发货和财会部门，然后再提交各个部门主管备案。 

尽管在某些方面，传统的直接和间接采购都比较混乱，但间接采购并没有像直接采购进程那样得到应有的战略关注和深入研究。因此，实现间接采购自动化、重新设计进程和节省成本势在必行。未来，零售商将能够把直接和间接采购进行整合，充分利用采购控制技巧以及商业、技术和经济规则。 
进入电子采购 
对于创建高效的虚拟价值链来说，电子采购可以明显节省成本。这是一项巨大的进步，它将复杂的交易过程转变为买方和卖方之间一种流动的合作进程。电子采购将继续朝着自动化处理的方向发展，利用信息技术取代手工劳动。通过处理自动化，如物料单批准和付款等，电子采购将从根本上消除人工操作的弊端。 
电子采购模型 
一对一电子数据交换和供应商实现方案不但昂贵，而且十分复杂，在这个要求“更快、更廉价”的世界中不可能长久存在。尽管人们开始认为电子采购会非常复杂，但由于其成本低廉，而且可以连续进行，因此最终会取得成功。对于寻求更好的基本采购处理方法的零售商和供应商来说，电子采购至今已经发展出了多种公共和专用模型。 
专用模型 
卖方——自己创建联机目录的公司可使许多买方采用实时的特定合同购买工具，联机浏览和购买产品。 
买方——买方维护多家供应商的商品和服务的联机目录及数据库，并负责将所有交易传入这些公司的采购和财务系统。 
公共模型 
独立贸易交换——在该模型中，由独立网站为多家买方和卖方提供入口点，买卖双方则需要支付使用费用。 
纵向贸易交换——该模型一般突出某一行业的需要，由一家或多家大企业提供赞助。 
横向贸易交换——该模型涉及多个行业，突出多个公司通用的各种商品及服务。 
拍卖——电子拍卖，属于一种联机贸易交换方式，通过论坛提供在线实时交换，买方和卖方可以登录论坛，对拍品出价。其过程既可以私下，也可以公开。 

第三方模型 
第三方采购服务一般提供托管和买方解决方案。作为一种为提高供应链效率、节省资源、降低成本而开发的专用采购模型，它指由服务供应商创建和管理联机目录，通过集中采购人的购买力，利用价格杠杆进行采购。 
预期效果 
起初人们认为，低价是电子采购的最大优势，但后来逐步发现，大家也可以从信守合同、降低交易成本、缩短周期时间和及时报告信息等方面节省支出。如今，借助电子采购系统提供的相应决策支持工具，零售商开始看到越来越多的效益，具体包括： 
降低价格。很多公司发现，通过电子采购提供的报表更新和集中采购功能，他们可以利用自身的购买力，把采购的商品成本降低差不多20%，同时还能减少高价采购和非合同独家采购。 

信守合同。通过增加透明度和控制，电子采购可以提高信守合同的程度。零售商能够通过保质、保量地履行合同，改善与供应商的关系。此外，这一过程的改进最终还可减少机构人数和工作量。 

缩短采购周期。通过提高信息的时效性并加强沟通，电子采购能有效节省支出。许多公司发现，电子采购可将采购周期缩短70%，并明显提高定货的准确性。 

降低交易费用。尽管改善供应商管理、打折、减少独家购买等可以降低采购费用，但节省支出的根本原因在于交易费用的大幅度降低。 
提供准确的信息和报告。对于任何电子采购系统来说，人们最容易忽视的一个优点就是它的报表功能。通过电子采购，零售商或许第一次能够准确计算跟踪劳动力、错误消除、取消定单、独家购买和处理延误等产生的成本，并提供合同和非合同定货损失的准确资金数目。同时，对于可协商条款或折扣合同，零售商也能够按一定精度计算出每个供应商的支出额度。 

电子采购可以彻底改变零售商购买商品的方式，不但可以提高处理效率和降低成本，而且其价格也是可以承受的。目前，多数公司购买间接原料仍是通过电话（占85%）、传真（占65%）和面对面讨论（占50%）进行的。 
要想体会采购进程自动化所能达到的效果，零售商可以考察那些成功启动了电子采购项目的公司所提供的数据，比如： 
平均交易费用从107美元下降到30美元 
采购周期从7.3天降到2天 
生成订单的平均成本从35美元下降到不足1美元 
直接进货成本从60美元下降到5美元 
专职采购人员从29名减少到2名 

显然，电子采购对零售商的最终效益影响巨大，如表1所示。简而言之，投资于电子采购的公司可以从中获取可观的回报，把有限的资金用到刀刃上。 
成功案例 
IBM的电子采购之路 
IBM是在电子采购方面最成功的企业之一，为此，IBM曾获得《采购杂志》“1999年行业优胜奖”、《PC周刊》“1999年网络应用最佳投资回报优胜者”和《财务总经理杂志》“1998年成功奖”等多项荣誉。自从重新设计采购进程并实施电子采购技术以后，该公司的总支出每年节省了90多亿美元（占总收入的5%），具体数据如表2所示。 
表2 IBM电子采购业绩 
IBM业绩过去现在 
购货单处理30天1天 
合同周期时间6-12月30天 
合同平均长度40多页6页 
独立购买”率30%小于2% 
内部对采购的满意率40%大于85% 
节省：42亿美元 


其他案例 
Office 
Depot开发了一个卖方“电子采购”系统，希望与客户建立更密切的联系。该系统非常容易接入主要客户的内部网络，如美洲银行等。如今，客户通过该系统购买的办公用品占总量的85%。Office 
Depot通过网络销售的商品价值已接近10亿美元，可谓利润丰厚。尽管有些公司认为从事办公用品业务的零售商为数不多，但卖方“电子采购”的确适合零售业。拥有联合销售或礼品销售部的百货公司和提供承包业务的家庭房屋改建、店铺装修、仓储式会员店、电子消费品商店等，都能采用卖方“电子采购”解决方案，加强他们的B2B电子商务关系。 
一家主要的零售商需要为其新建的23,000平方英尺办公楼添置家具。借助第三方采购服务，该公司从初始的8万美元报价中节省了38%。 
一家全球性零件供应商认为，它拥有一个健全的员工出差项目系统。尽管如此，在经过细致的评价后，第三方采购服务又为该公司节省了18%的住宿费和10%的欧洲旅行机票费。在1140万美元的总支出中，仅此一项就占了210万美元。利用基础设施，该公司通过合并供应商和加强旅行管理节省了大量开支。 
备选方案 
随着B2B电子商务进入市场，问题已经不再是“是否需要”，而是“如何实施”。要想实现“电子采购”的价值，关键是要制定可靠的长远战略，采取最佳的市场策略，并建立专家团队。一项电子采购计划可能包括重新构思商务处理进程、更改报告结构、重新培训和安排采购人员、改进奖励机制、与外部合作伙伴重新协商等。 
那么，您应该从何处着手呢？以下是一些需要考虑的事项： 
评价店铺、配销中心、公司和现场办事处的现有间接采购进程，深入理解进程流动、平均订货量和周期时间。 
计算存档交易费用，即使只是粗略估 合并为服务、产品和设备建立的各种报价请求（Requests for Quotation，即RFQs）清单。 
分析采购支出文件，了解合同采购与非合同采购的区别。 
编制厂家列表，包括采购的产品、交易次数和支出费用等。 
在完成上述步骤后，您就可以评价行动的备选方案，并根据自身的能力和战略方向，制订相应的对策了。 
尽管可以选择“按兵不动”，但这样做的风险实在太大。电子采购将影响到市场参与者的竞争地位，并最终影响整个行业的结构。一句话，不要退出竞争。 
一旦决定前进，您会有多种选择，具体包括： 
依靠第三方采购服务——通过第三方托管解决方案参与间接电子采购，不但风险和成本较低，而且见效快。这些服务一般能为中小公司提供规模经济，30天内就可投入使用。这一选择还能为希望建立长远采购战略的公司节省现有资金，建立面向未来的解决方案。 

加入公共系统——加入公共系统是一个风险极低的选择，但需要很长时间才能发挥作用。在多数情况下，参与者必须依靠人工更新他们的内部系统。目前公共电子市场的不稳定性也是一个需要考虑的问题。在未来18个月内，零售业可能会产生大量合并，从而产生更多的集成费用，使一些零售商顾虑重重。 

建立专用系统——私下或公开建立电子采购系统的基本原则是确定您当前的采购进程是否比公共交换要好。值得注意的是，提供竞争优势的进程必须基于专用交换，这样才能产生附加价值。专用系统的主要优点之一是许多厂家已经在其企业资源计划（ERP）系统上添加了这一功能，这样就有可能明显降低整合的难度和费用。基于该系统对现有进程和重新设计的进程进行定制，很可能为大型零售商带来诸多益处。 

找出最适合您具体需求的组合——我们相信，零售商最终会加入到这些模型的整合之中。例如，大型零售商可能会为直接商品开发买方解决方案，或是利用专用交换形式，参与间接商品的纵向和横向公共交换，在市场采购中采用拍卖，为商品制订最新的市场价格。同时，小型零售商则需要学会使用公共模型和第三方采购服务。 

此外，还有一些零售商应关注的问题，具体包括： 
在开发长远的采购战略时，考虑采用第三方采购服务。 
参与公用交换拍卖，抓住原始价格，为重新协商合同提供帮助。 
在采购专家经验、主要实践、变动管理和重新设计进程等方面，选择好的合作伙伴。 
制订和总体电子商务战略一致的、面向未来发展的采购战略。