一、生鲜商品采购：一种特殊的专业投资行为 
　　相比超市经营的一般商品而言，生鲜商品存在着经营上的特殊性，从超市外部来看，生鲜经营条件和环境具有比较大的不确定性，生鲜商品从生产、加工到运销的规范性较低，因此复杂性和风险性较大，保鲜问题也使生鲜商品经营存在这很大的地域限制；从超市内部管理来看，又要求对商品进行高度精细化的管理，所以业内常把把生鲜区经营管理称之为超市经营管理的重点和难点之一。应该说生鲜经营业绩在很大程度上取决于整个生鲜区的运作状况和经营管理水平，进而又在很大程度上反映出整个超市的盈亏兴衰和管理水平。 
超市的采购工作常常被人形象地比喻为一种投资业务。它要求采购人员要对超市顾客的消费方式和习惯十分熟悉，对超市商品有良好的职业判断和感觉，要对超市商品的增加和淘汰，商品结构应季转换，商品采购方式、代价和时机选择，商品销售策略和供应商管理等一系列事项做出精确的安排，并要在多种因素影响之下保持良好的商品进、销、存之间的平衡关系，争取最佳的资金沉淀和销售投入回报。这是对采购人员工作水平和业绩的核心衡量标准，也是对超市采购管理机制的评价。由于生鲜商品本身的复杂性，在中国农业生产背景之下的超市生鲜采购工作就更是一种专业化的投资业务了。 
二、需求调查是确立生鲜商品结构最基本的工作 
　　在生鲜采购工作中，无论是超市初创时期生鲜经营项目和商品结构的拟定，还是正常经营过程中商品结构调整完善和应季变化，需求调查都是最基本的工作依据。 
　　需求调查主要包括两方面内容：顾客消费需求调查、现有生鲜经营方式和采购渠道调查。 
　　1、顾客需求调查 
　　顾客需求调查是针对超市所在区域的消费群体的成分构成、收入状况、日常消费习惯和购物方式进行调查，调查方式与超市的顾客需求调查相近，但加工抽取所产生的分析结果将对超市生鲜商品结构、商品分类宽度和深度、生鲜商品组合方式都会产生比较大的影响。 
　　2、生鲜经营方式调查 
　　主要调查对象是本超市周围的农贸市场、各类超市和零售商贩的生鲜经营方式，就其所能提供的生鲜商品及其组合结构、价格水平和相关服务做出分析评价，以便把握生鲜经营的发展趋势，最终挖掘并能形成自己差异化的经营特色和卖点，指导开发和引进新商品，及时调整生鲜商品价格和结构转换，不断充实生鲜区商品丰富感，保持对顾客的吸引力，为超市生鲜区树立物美价廉的社区形象。 
　　目前最有可能与超市生鲜区在同一经营方向上产生竞争的有几种生鲜经营形式： 
　　传统农贸市场 
　　它是连锁超市经营生鲜区之前顾客购买农副产品的主要场所，拥有相当庞大的消费群体。近年来，部分大中城市的传统农贸市场在越来越多的连锁超市生鲜区挤压之下，其销售市场份额有所下降，但仍然有很多消费者到农贸市场里购买鲜活的初级农产品，并在中小城市占据市场主导地位，其优势在于鲜活农产品的应季供销，新鲜丰富，购买方式简捷迅速。 
　　同业超市生鲜区 
　　目前国外大型综合超市的示范引领之下，各种连锁超市发展迅速。大型综合超市、生鲜超市、便利店都会依自身业态的优势，以适当的生鲜经营方式来满足不同消费群体的需要。在同行之中不断对比分析和学习提高，会对自身生鲜经营方式的明确定位非常有益。 
　　零售摊贩 
　　虽然他们不很显眼，经常会成为城市管理的整改对象，但其不断灵活游动的身影，对所卖生鲜商品的选择变化，及其对生鲜商品精心打理的敬业精神，都是超市生鲜经营不容忽竞争对手，同时它也是超市生鲜区了解市场变化脉络的关注对象之一。 
　　3、生鲜商品的采购供应渠道调查 
　　大中型城市的农产品批发集散市场是生鲜采购最直观和最直接的主渠道，也是反映当地农产品结构和价格波动变化的重要晴雨表。另外城市周围的各种蔬菜、水产养殖和肉联厂等生产基地也是重要的采购渠道。 
　　由于生鲜商品及其供应链环境的影响，要构造完善的超市生鲜商品组合，不仅要了解同业、熟悉自己，更应该深入了解生鲜商品本身及安全性、农产品生产、采购供应渠道和供应商状况等。 

三、如何建立生鲜商品的组织架构 
　　1、生鲜商品组织结构建立应考虑的基本因素 
　　超市生鲜区在建立生鲜商品经营架构时，除了要依据大量外部市场和经营环境调查外，还必须结合超市自身状况考虑问题。 
　　首先，要依据超市所属业态来设计生鲜商品结构，如果是大型综合超市或仓储（量贩）类的业态形式，由于辐射半径较大，所以大区域的卖场生鲜经营是必须具备的，与之相配合的生鲜商品组织结构，无论是商品组织的宽度还是深度，都是需要认真加以考虑的，而生鲜经营的整体毛利率计划要适当降低，以便扩大超市的影响辐射面。如果是2000－3000平方米的社区超市，生鲜商品结构要考虑宽度，限制深度，生鲜经营的整体毛利水平可以相对略高一些。 
　　其次，根据地区性的消费习惯和形态变化，结合本地区现存的生鲜经营方式，相应地采取针对不同客层的商品组织结构，以及销售价格策略。不同地区和城市的消费水平，会对生鲜商品定价和毛利空间产生相当的影响，而市场空间的大小、市场的成熟度、竞争环境的优劣及市场的开放或封闭程度，都影响价格和毛利结构的确定，例如中小城市的市场由于其经济发展状况、交通运输状况和商业流通开放程度的不同，多数地方市场存在着较大的封闭性，价格受外界干预起伏的波动不大，因此在组织结构设计时，不宜照搬照抄，而应灵活应对。 
　　第三，要根据现有的生鲜商品采购渠道来审核调整商品结构，其中包括采购渠道的支持程度、整个供应链的顺畅程度以及利差空间的预估等。 
　　2、常见生鲜商品的分类组织结构 
　　在超市商品结构上，常分类为食品、非食品和生鲜品三个商品大分类，在生鲜商品大分类中又按照生鲜五品的理解划分为蔬菜水果、肉类、水产品、面点类以及熟食等五个基本中分类；而商品的小分类则会按照各中类商品群的具体经营项目从保存方式、商品属性和制作方式方法再行区分为各小分类，例如：水产品可依保存方式不同分为活鲜类、冰鲜类、冻鲜类和干鲜类几个小分类；小分类之下则是单品。 
　　除此之外，还有两个商品群组--日配商品和散食杂粮的类别划分，不同超市企业会有不同的理解和划分归类方式。有些超市把散食杂粮作为生鲜商品独立的中分类，放到蔬果部或者面点部并类管理；日配商品可以作为生鲜区的一个中分类单独设部组管理。但也有一些超市是把日配商品和散货杂粮归并起来成为杂货类商品，归于标准食品的大分类之下进行管理。 

3、生鲜商品结构的策略性调整 
　　在生鲜经营中，生鲜区的销售流量对于达成生鲜经营的目的十分重要，而对刚开张的超市则更加重要，要保持一定水平的生鲜区销售流量，不使生鲜经营沦为超市的"鸡肋"，需要从各方面予以协调配合，生鲜商品组织结构的设计策略就是一个重要方面。 
　　在生鲜商品结构的开业设计和基本调整之后，大、中、小分类应保持相对稳定，不宜随意变动，但商品组合可依据日均销售量按季度做出机动性调整。由于生鲜商品突出鲜明的季节性特征，生鲜商品结构应依据商品的季节性和地区性变化来做出应季商品组合。 
　　在生鲜区经营的商品中，要根据需求调查中消费者对生鲜商品敏感度分析结果，考虑各类生鲜商品的价格和毛利率政策，例如对销售排行榜前列的品项，以及敏感度较高品类（鲜肉、鸡蛋、蔬菜等）的价格和毛利应适当调低；不太敏感的品类（水产冻品和散食杂粮等）价格和毛利可适当调高一些。 
　　生鲜商品的组织结构调整，应与超市整体商品营销和竞争商品组合策略相呼应，充分利用食品和非食品与生鲜商品的关联性，适当调低敏感性和竞争性商品价格水平，通过经常性的组合式促销，在消费者中建立整体低价的市场印象。并周期性不断强化，刺激购买欲，提高生鲜区的销售流量，从而带动高毛利品类的销售，注重在赚取超市综合利润上做好文章。 
　　生鲜商品多属于非标准化的季节性商品，鲜活生鲜品又易腐烂变质，因此要在现存生鲜供应链和采购环境之下，真正发挥生鲜经营在超市中作用，获取床上综合利润，这对于生鲜采购工作是个极大的挑战。作为生鲜采购工作要对生鲜消费市场保持高度敏感，随时掌握商品的流行性和突发社会性事件的影响，趋利避害。在不断变化的经营环境中，灵活巧妙地进行生鲜商品组合，更需要相当地经营技巧和经营艺术，最终的检验标准就是生鲜经营业绩。　 

四、有效建立生鲜商品的采购渠道 
　　一般超市生鲜商品的采购渠道主要有两个：当地采购和跨地区产地采购。 
　　当地采购的生鲜商品主要是因为保鲜原因不适于远途运输的生鲜商品，采购渠道又可分为农产品批发市场和城市周围农产品生产基地。生鲜商品的品类包括蔬菜中的叶菜类；按照政府规定必须从当地肉联厂采购的鲜肉类产品；淡水养殖的鲜活水产品，部分副食产品（豆腐和豆制品，以及当地制作的新鲜糕点和熟食制品等）；各种半成品凉菜和切配菜等。 
　　跨地区产地采购的生鲜商品主要是可以在一定时间和距离内远途调运，或者经过保鲜加工处理的生鲜的商品，它包括具有运输批量的大宗干菜（大白菜、洋葱、土豆和冬瓜等）；部分果实类水果（柑桔、苹果、香蕉和箱装水果等）；冷冻水产品；干鲜产品和保鲜封装的加工制成品。 
　　目前，超市生鲜区的经营品种很大程度上是依靠当地的采购货源渠道，一方面是由于大量非标准化的生鲜商品因保鲜问题，不适于远途贩运；另一方面是超市生鲜区的销售流量无法支撑批量采购，所以现在同一地区的超市生鲜经营经常会出现雷同化的倾向和无差异的商品组织结构，超市生鲜经营的特色未能得到发挥。 
　　然而真正能形成品种、价格和新鲜度等渠道优势的还是产地采购，包括城市周围农产品生产基地和跨地区的产地采购，这种渠道优势的发挥会使超市生鲜经营更加生动，运作空间更加宽阔，例如联华超市的跨地区采购战略就使其差异化经营策略得以充分展示。但生鲜采购渠道优势的发挥程度是与连锁超市生鲜经营规模（销售流量）和生鲜供应链中配送体系的完善程度密切相关，相信随着农产品保鲜运输问题的逐步解决和超市区域性连锁规模的扩大，跨地区采购的品种和数量都会不断增加，超市生鲜经营也会越来越丰富多彩。 

采购发包操作管理办法流程 

一、为使公司采购发包达到行之有效的执行与管理，特制定本办法。 

　　二、范围： 

　　凡一切需采购之项目，如：财产、设备工具及公司各项费用申请和支出，均依照本办法执行。 

　　三、管理细则： 

　　1、总务处经办人采购需负一切法律责任。不得徇私。如经举证确实，除赔偿所造成集体环境及损失外公司将追究其相关法律责任。 

　　2、各类大宗采购必须按合同严格执行。公司费用核决、分预算内和预算外两种流程 

　　四、作业流程： 

　　（一）预算内：（指超过月累计预算时） 

　　1、凡一切须采购物品及各项费用申请和支出，均需严格按着公司财务部相关规定之流程进行。 

　　2、每次申请金额核决程序也应严格按照财务部相关规定进行。 

　　（二） 预算外：（指超过累计预算时） 

　　1、严格按照财务相关规定进行。 

　　2、突发性及预算数额较大者，应报公司董事会商议解决，并视同预算外。 

　　五、依合同所签定内容支出的费用，严格按照财务部流程办理。 

　　六、各部每月所支出费用如超过月累计预算时，应呈报直属领导，并由部门主管详细阐述理由，经主管副总或总经理批准方可。 

　　七、各项费用支出，以事前申请核准为原则。金额较大的应先行了解价格再作预算。 

　　八、发包、验收： 

　　1、采购完成后，总务经办应以申购单所列清单进行发包。 

　　2、发包中应特别注意物品规格、单价、数量等单据，以做最后确定。 

　　3、物品送达后，由申购部门人员进行签收、领用，如有数量不附等问题，应及时反映更换，不得进行验收领用。 

　　九、请款、付款 

　　严格按照公司规定财务程序和时间支取。 

　　十、本办法经总经理核准、修改时亦同。 

建立连锁零售企业单品化管理的重要性 

随着国内连锁零售企业的竞争的日益激烈，各个企业对于本企业的管理水平的要求也是日益提升，尤其是在计算机智能管理技术在零售行业中的广泛应用，进而促进了我国连锁零售企业对于商品的管理由粗放化逐步转变为精细化的管理。以近年兴起的连锁企业为例，其卖场商品管理的重点转移到了商品的品种管理，其配送中心环节商品管理的重点转移到了商品的库存管理，由于连锁企业POS系统、MIS系统的应用，使卖场的品种管理可以细化为单品管理，配送中心的库存管理。企业的决策者可以从单品管理中获得实时、客观、全面的决策支持，因此，目前对于单品的控制管理成为流通企业尤其是连锁企业关注的重点。　　谈到单品化的管理，首先我们应当了解单品的定义，即指包含特定的自然属性与社会属性的商品种类。对一种商品而言，当其品牌、型号、配置、等级、花色、包装容量、单位、生产日期、保质期、用途、价格、产地等属性与其他商品存在不同时，可称为一个单品。在连锁零售门店中有时称单品为一个SKU（中文译为最小存货单位，英文全称为stock keeping unit, 简称SKU，定义为保存库存控制的最小可用单位，例如纺织品中一个SKU通常表示规格，颜色，款式）。当然，单品与传统意义上的"品种"的概念是不同的，用单品这一概念可以区分不同商品的不同属性，从而为商品采购、销售、物流管理、财务管理以及POS系统与MIS系统的开发提供极大的便利。例如：单听销售的可口可乐是一个单品SKU，而整扎销售的可口可乐又是一个单品，这两个单品在库存管理和销售是不一样的。而在传统意义上的品种听装的可口可乐是一个品种，不管其销售模式是什么样的？这也就标明，单品化管理更有助于企业进行对于库存商品的管理控制。　　单品管理是指流通企业根据企业的营销目标，对单品的配置、采购、销售、物流管理、财务管理、信息管理等活动实施的统一管理，也就是对每一单品的每一活动进行的管理，既管理单品的数量又管理单品的金额，既管理单品的进销价格又管理单品的流通成本。这里尤其值得注意的一点是，目前我国许多企业在进行单品管理时只管理单品的数量、金额、进销价格，但却没有管理单品的流通成本，或者没有按单品来管理流通成本，而是按大类管理流通成本，或者干脆就等到商品销售完毕再统一结算一批商品的流通成本，至于一个单品的流通成本是多少谁也说不清楚，这种作法与单品管理的要求相去甚远，由于商品的物流成本要占商品流通成本的10%～40%，节约物流成本应是单品管理的主要目标。物流成本主要包括：运输（含配送）成本、库存成本（指商品占积压流动资金所花的利息）、储存（含入库、在库保管、出库作业）成本、装卸成本、商品加工成本、物流信息处理成本、商品残损成本、顾客退货的处理成本等，这些成本都是可以单独明确分辨和计算的，其具体数额可从财务部门得到单品管理应按照单品来核算以上物流成本，而不应按批核算或者估算物流成本。　　单品管理要求通过对商品流通环节中的各环节的具体细分量化从而达到控制库存，管理商品的办法，因此，单品管理与其说是一种管理方式，倒不如说是一种贯穿于商品的各个管理活动的过程中的管理理念和原则。　　那么，为什么要进行单品管理？单品管理是相对于传统的对商品实行的柜组管理、大类管理而言的。实行单品管理的好处主要有：便于管理人员准确、全面、实时地把握每一单品卖场销售业绩的细节，为科学决策提供支持；便于对销售业绩排名位于前列的单品实施重点管理；便于根据实时、准确的卖场销售信息调整单品结构和商品配置表；便于根据前期销售信息预测后期商品销售变化趋势，及早组织货源，开发和采购对顾客有价值的商品，同时降低商品脱销风险；便于压缩库存，排除滞销商品，并且提高库存的保障程度，加快商品库存周转率；便于根据单品销售中的物流成本信息，优化物流作业，降低单品的物流成本。 



　　随着国内连锁零售企业的竞争的日益激烈，各个企业对于本企业的管理水平的要求也是日益提升，尤其是在计算机智能管理技术在零售行业中的广泛应用，进而促进了我国连锁零售企业对于商品的管理由粗放化逐步转变为精细化的管理。以近年兴起的连锁企业为例，其卖场商品管理的重点转移到了商品的品种管理，其配送中心环节商品管理的重点转移到了商品的库存管理，由于连锁企业POS系统、MIS系统的应用，使卖场的品种管理可以细化为单品管理，配送中心的库存管理。企业的决策者可以从单品管理中获得实时、客观、全面的决策支持，因此，目前对于单品的控制管理成为流通企业尤其是连锁企业关注的重点。　　谈到单品化的管理，首先我们应当了解单品的定义，即指包含特定的自然属性与社会属性的商品种类。对一种商品而言，当其品牌、型号、配置、等级、花色、包装容量、单位、生产日期、保质期、用途、价格、产地等属性与其他商品存在不同时，可称为一个单品。在连锁零售门店中有时称单品为一个SKU（中文译为最小存货单位，英文全称为stock keeping unit, 简称SKU，定义为保存库存控制的最小可用单位，例如纺织品中一个SKU通常表示规格，颜色，款式）。当然，单品与传统意义上的"品种"的概念是不同的，用单品这一概念可以区分不同商品的不同属性，从而为商品采购、销售、物流管理、财务管理以及POS系统与MIS系统的开发提供极大的便利。例如：单听销售的可口可乐是一个单品SKU，而整扎销售的可口可乐又是一个单品，这两个单品在库存管理和销售是不一样的。而在传统意义上的品种听装的可口可乐是一个品种，不管其销售模式是什么样的？这也就标明，单品化管理更有助于企业进行对于库存商品的管理控制。　　单品管理是指流通企业根据企业的营销目标，对单品的配置、采购、销售、物流管理、财务管理、信息管理等活动实施的统一管理，也就是对每一单品的每一活动进行的管理，既管理单品的数量又管理单品的金额，既管理单品的进销价格又管理单品的流通成本。这里尤其值得注意的一点是，目前我国许多企业在进行单品管理时只管理单品的数量、金额、进销价格，但却没有管理单品的流通成本，或者没有按单品来管理流通成本，而是按大类管理流通成本，或者干脆就等到商品销售完毕再统一结算一批商品的流通成本，至于一个单品的流通成本是多少谁也说不清楚，这种作法与单品管理的要求相去甚远，由于商品的物流成本要占商品流通成本的10%～40%，节约物流成本应是单品管理的主要目标。物流成本主要包括：运输（含配送）成本、库存成本（指商品占积压流动资金所花的利息）、储存（含入库、在库保管、出库作业）成本、装卸成本、商品加工成本、物流信息处理成本、商品残损成本、顾客退货的处理成本等，这些成本都是可以单独明确分辨和计算的，其具体数额可从财务部门得到单品管理应按照单品来核算以上物流成本，而不应按批核算或者估算物流成本。　　单品管理要求通过对商品流通环节中的各环节的具体细分量化从而达到控制库存，管理商品的办法，因此，单品管理与其说是一种管理方式，倒不如说是一种贯穿于商品的各个管理活动的过程中的管理理念和原则。　　那么，为什么要进行单品管理？单品管理是相对于传统的对商品实行的柜组管理、大类管理而言的。实行单品管理的好处主要有：便于管理人员准确、全面、实时地把握每一单品卖场销售业绩的细节，为科学决策提供支持；便于对销售业绩排名位于前列的单品实施重点管理；便于根据实时、准确的卖场销售信息调整单品结构和商品配置表；便于根据前期销售信息预测后期商品销售变化趋势，及早组织货源，开发和采购对顾客有价值的商品，同时降低商品脱销风险；便于压缩库存，排除滞销商品，并且提高库存的保障程度，加快商品库存周转率；便于根据单品销售中的物流成本信息，优化物流作业，降低单品的物流成本。