中国物流业步入寒冬之际，创始人陈平刚刚离去的民营物流企业北京宅急送快运股份有限公司（简称“宅急送”）却对外宣布，公司已成功过冬，并提前进入春天。
宅急送日前发给本网的一份新闻稿中称，经过两个半月的优化调整，宅急送收入呈现大幅增长的趋势，成本下降30%，2008年 12 月份质量恢复到了历史常规水平，不仅收支平衡，并且有很大的盈利。
不过该公司没有公布具体的经营数据。未经证实的消息称，宅急送去年12月盈利约740万元。
宅急送的“优化调整”，主要是指收缩战线，削减人员，并将公司创始人陈平2007 年下半年开始推行的普件、快件拆分，市场、运营、保障三大体系重组，分公司管理权上收等改革举措进行调整。一位知情人士称，经过调整，宅急送基本回到了陈平推行改革前的状态，这意味着陈平历时一年、斥资数千万元所实施的改革以失败告终。
从2008年10月中旬开始，在创办宅急送15年后，49 岁的陈平进入“休息”状态。岁末年初，他辞去了宅急送总裁、董事、法人代表职务，带着用自己全部股份换回的2000 多万元资产，从宅急送全身而退，在“知天命”之际二次 创业 ，创办自己控股51% 的北京星晨急便速递有限公司，继续追寻“公司上市、飞机上天、500强上榜”的快递梦想。
在陈平“休息”期间，宅急送展开了新一轮大规模调整，陈平之前推出的改革举措被大部分“撤回”。这一轮“优化调整”的主要举措包括，转变公司经营战略，不再为发展快件业务而大举扩张，转而恢复提升普件业务，积极稳健发展快件业务。同时，对组织结构进行优化，合并部门，减少机构，北京总部共减少8个部和22个处，削减53个职位。 
在业务操作上，将已进行拆分的快件和普运业务重新合并。同时，将陈平推行的行政、人事、财务垂直管理模式，改为总公司与分公司管理相结合的条块结合管理模式。分公司总经理被陈平收回的价格审批权、人事任免权等，此次也重新下放。
此外，为降低成本，宅急送还对网络进行了优化，三级城市的直营网络实行了外包。
这些举措显示出宅急送管理层经营思路的转变，即“从注重规模发展转向质量和效益。”宅急送总裁、陈平的大哥陈显宝表示，一些企业由于过度扩张，导致资本实力与企业规模失衡，抗风险能力非常脆弱。经营环境一旦变化、周转不灵，资金链就会断裂。与规模同等重要的，是与规模匹配的软实力。实际上，员工的多少、网点覆盖率的大小只是企业规模的一部分，最重要的是包括技术创新能力、营销能力、品牌影响力、管理能力、融资能力、系统集成能力以及公司治理能力等在内的软实力。经验表明，没有技术能力和品牌影响力支持的庞大生产能力，是建立在沙滩上的高楼大厦，规模越大，风险越大。
宅急送一位高层告诉本网，经过一系列调整，公司已从最危险的关口挺了过来。除扭亏为盈外，宅急送的服务质量和递送速度稳步恢复到了2007年未推行改革时的水平。 
2009 年，宅急送把全面提升员工士气提到了重要日程。该公司提出，年终要表彰先进本单位的先进集体和个人，要会餐，要释放压力、舒畅心情。
另据了解，2009 年，宅急送将实行员工持股计划，股权重点配到重点在A、B 级干部，剩下的名额则以拍卖的形式向C 、D级干部和员工开放，以 2万元为门槛，认购多者即为股东。 
宅急送在2009 年的一个目标是，让全体干部员工普调一级工资，让各级干部特别是各单位一把手拿到高额奖金。
宅急送还在谋求2012 年实现上市。此前在2004年和2006年，陈平曾带领宅急送两次筹备上市，但均未成功，而引资美国华平投资集团的计划，也中途搁浅。