□本报记者柴凤伟通讯员杜林青
    李建忠，冀中能源峰峰集团副总经济师、峰峰集团物资供销分公司经理、邯郸鼎峰物流公司董事长、日照国际物流公司董事长。2009年1月，被评选为 “中国品牌建设十大杰出经理人”。在6年内，他带领企业谱写了煤企办社会物流的神话，成为全煤乃至全国企业物流改革的一面旗帜，其本人被业界称之为物流行业的 “黑马”。而在冀中能源实现煤炭产量5000万吨，销售收入500亿元的关键时期，2009年第一季度，他领导的企业积极为备战 “双五”做贡献，社会物流营业收入创出了22亿元的历史新高。2009年4月3日，记者在北京见到了进京办事的李建忠，并有幸对他进行了采访。
     改制成效显著
    “三集中”改制让冀中能源峰峰集团物资供销分公司在煤炭业和物流业声名鹊起。改制6年，降低采购成本、减少物资储备、集中配送、代储代销超市化管理共创效达7.23亿元；荣获 “中国物流行业十大影响力品牌”、 “中国优秀企业”、 “中国物流百强企业第15名”、 “全国煤炭工业物资流通行业先进单位”等荣誉100多项；企业从改制前的集团内部处室，发展为一个颇具规模的现代物流企业，竞争实力大增。
    而当年的改革之路，却并不平坦。
    冀中能源峰峰集团是一个老牌国企。其前身峰峰矿务局早在1949年9月就正式成立，而煤矿的开采更是有百余年的历史。2003年7月，随着国企改革步伐的加快，峰峰矿务局甩掉了计划经济的帽子，通过债转股改制为峰峰集团有限公司 （以下简称 “峰峰集团”）。其集团内部处室物资供应处同时改制为峰峰集团物资供销分公司 （以下简称 “物供分公司”）。改制后，峰峰集团原有的分级采购、分级储备物资供应模式越来越不能适应新形势的发展，改革原有的物供体制显得日益迫切。
    众所周知，传统的分级采购模式存在很多弊端。例如，采购形不成规模导致成本高、占用储备资金多、采购不透明、用人多、效率低、成本不实等，这些弊端制约着企业前进的步伐。在这一形势下，峰峰集团物供体制改革已箭在弦上。2002年，李建忠受命担任物资供销分公司经理，成了当时国企物供领域改革 “第一个吃螃蟹的人”。李建忠告诉记者，分级采购有三个最大的弊端：一是采购形不成规模和批量，造成物资采购成本过高。二是各矿厂都有采购权，造成同一种物资不断地重复采购、多头储备，储备资金越占越多，而且随着生产设备的升级换代，许多储备的配件被淘汰，成了报废物资。三是不能真实地反映生产经营的成本，当生产成本高了，可以把高出的成本算为物资储备；当成本低了，可以用物资储备填平，成了生产成本的蓄水池。
    “三集中”的核心是 “集中采购、集中储备、集中配送”，就是把各矿厂都有的采购、储备等权力收回到集团公司。换句话说，是权力和利益的再分配。这必然要触及方方面面的利益。尽管有充分的思想准备，但在具体实施过程中，李建忠遇到的阻力仍让他始料不及，尤其是原来在矿上搞采购的人，他们的抵触情绪非常大。谈及 “三集中”体制推行过程中遇到的困难，李建忠的语气变得凝重起来。虽然有集团公司的鼎力支持，但在具体实施过程中遇到的困难仍难以想像。
    为了使物供体制改革得以顺利进行，李建忠做了大量的宣传和思想工作。对外，他一次又一次地与各矿领导座谈，与采购人员沟通。分析矿厂实际，宣传改革方略，晓之以理、动之以情。对内，他充分发扬民主，集班子成员智慧，与员工们一起清仓利库，核对账本……那3个月，他几乎跑断了腿，磨破了嘴，没有睡过一个囫囵觉，没有吃过一顿安生饭，头发大把大把地掉。每天要面对小山一样高的账本、成千上万种的物资。那时，他手下的560名干部员工都有加班到深夜两点的经历，李建忠经常是几天几宿不合眼。
    那一年，李建忠关闭各矿厂大小仓库132个，盘活多年积压物资4500多万元。随后，他们在各矿厂建立井口物资超市，超市物资全部由供应商提供，实行 “代储代销”，生产矿厂用多少、买多少，用了再付钱。生产矿厂实现了零库存，得到了实实在在的利益。
    “三集中”很快在全集团推行，并取得了巨大成效。
    而如何实现企业的零库存，节约更多的资金，也让李建忠动足了脑筋。
    日常生活中司空见惯的超市让李建忠获得了启发。他说： “有一次，我问超市老板，你哪来这么多的资金进这些货物。超市老板说，所有的货都是厂家放在这里的，我只收取管理费。”这句话让他茅塞顿开， “我们为什么不能像普通超市一样把生产用的设备和配件进行代储代销呢？物资超市的经营模式随之诞生，并前移到生产矿井的井口。工人在井下用什么，下井前领料都来得及。”谈到这一模式的好处，李建忠向记者强调，这是一个双赢的结果。对集团来说，物资超市不占用企业一分钱资金，生产单位可以花最少的钱买质优价廉的物资，而且是用后付钱。既保证了生产需要，又杜绝了积压报废，企业实现了零库存。对供应厂商来说，则减少了流通环节。他们减少了销售压力和库存压力，不用销售人员，省去了大量的差旅费用支出，同样也是用最少的销售费用换取最快最大的利益，事实正是如此。
    “不过，超市化管理看似简单，背后却有强大的信息系统支持才能正常运转。”李建忠表示， “物资超市里各种物资的编码有12万种之多，大到几百万元的设备，小到几分钱的螺丝和胶圈，每个都有自己的编码。要把这么多商品科学有序的管理起来，高效的信息系统是重要保证。我们开发的信息系统，能随时反映出每一种物资的储存信息，如储量、销售、流通、应付账款、是否开具发票等信息，一清二楚。”据李建忠介绍，冀中能源峰峰集团物供分公司非常注重信息技术在企业管理中的应用。从2003年开始，他们投资800多万元用于信息系统的建设，到2005年，系统全部上线运行。事实证明，没有信息技术的支撑，实现科学有效的管理将是一句空话。
    “三集中”改革取得了巨大成果，6年共创效达7.23亿元。其中，集中采购累计降低采购成本5.43亿元(招标采购率达85％以上)；集中储备后，储备资金由改革前的1.1亿元降至1200万元 （特种储备），盘活多年积压物资4500万元；通过代储代销、建立井口超市，实现了矿厂零库存；累计代储代销物资37亿元，减少资金占用以及节约利息4319万元；集中配送节约运输费用5520万元；减人创效8125万元；对外开展社会物流创效1.2亿元。与此同时，改革的巨大成绩也引起了各界高度关注。各级政府领导多次到物供分公司视察指导工作，全国350多家企业1万多人次到物供分公司参观学习。此外，“三集中”杜绝了职务犯罪现象的滋生。2009年4月，河北省在全省检察系统全文转发了物供分公司源头预防职务犯罪的经验材料，并将其经验在全省检察系统推广。
   以制度作保障
    李建忠深知，好的模式要仰仗配套完善的制度，才能最大限度地发挥作用。而在冀中能源峰峰集团物供分公司原有的机构管理体制下，物资的计划、采购、付款三大环节没有明显的界限，这样的体制不仅使采购过程监控困难、工作效率低下，也容易滋生腐败。
    2003年，峰峰集团把物资招标业务从物供分公司分离出来，成立了招标委，建立起招标办公室、监督检查组和评标组。 “按制度规定，招标办只能按程序组织招标工作，其他工作不得参与；专家评标组只能确定供货厂商、物资质量和价格，不能参与采购；招标人只能按招标结果采购。这样，招标、评标、采购三大环节彻底分离，真正实现了 ‘阳光采购’。”李建忠说。
    与此同时，物供分公司又对内部业务流程进行了重新梳理，取消了原有的生产材料部、物资支护部、二三类物资部、机电设备部和管理部，成立了物资计划部、物资采购部、综合管理部，把旧体制下的按物资分类管理，改革为按流程分段管理，实现了计划、采购、付款的“三分离”。
    此外，物供分公司还先后建立了供应商评价机制、库存预警机制、事故应急保障机制、代储代销机制、物供经营机制、绩效考核分配新机制等6大机制，完善了预算责任体系、安全责任体系、企业文化体系等3大体系，共制定配套制度80多项。至此，物供分公司形成了较为完善的企业内部物流体系。
    除了在管理制度上提供保障外，物供分公司还着力培育具有行业特色、以廉洁文化为龙头的企业文化体系。据李建忠介绍，物供分公司员工每人都有3个手册，分别是企业文化手册、廉洁文化手册、员工文化手册，这3本手册的内容员工们早已熟记于心。鉴于物供领域长期以来就是职务犯罪的高发领域，李建忠在分公司建立起融入廉洁文化精髓的规章制度有200多项、2800多条，涵盖了员工行为、精细化管理、安全生产、市场营销等各个方面。这种内化于心、外化于行、固化于制、独具匠心的企业文化，塑造了员工廉洁、敬业的优秀品质，大大提升了企业管理的软实力。
    走上社会物流
    在我国，传统企业 “大而全，小而全”观念一直根深蒂固，而随着国企体制改革的不断深化，李建忠逐渐认识到，未来制造企业的发展趋势一定是集中核心竞争力，而把物资采购等非核心业务剥离出去，作为为煤炭企业提供服务的物供分公司，不开拓社会市场，发展社会物流，终将会被市场淘汰。李建忠这种时刻在心中的危机意识和对经济发展形势的高瞻远瞩，不但让冀中能源峰峰集团物供分公司成为全煤行业体制改革的一面旗帜，而且让物供分公司率先走上了第三方物流的发展道路，成为物流行业的佼佼者。
    2008年1月，煤炭工业出版社专门出版了李建忠写的书——《从企业物流到物流企业的蜕变》，全书共分九章28节，从六个方面对峰峰物供体制改革与发展进行了阐述和探索。从书中可以看出，李建忠不仅是一个改革者，更是一个思想者。
    正所谓万事开头难。尽管企业内部物流做的非常成功，但在走向社会化时， “三集中”模式仍然受到了各方面的质疑。 “一开始我们向外面的煤矿介绍我们的 ‘三集中’，人家根本就不相信会有什么零库存，更不相信物资超市的代储代销模式，甚至认为我们纯粹是为了挣钱牟利。”李建忠告诉记者，物供分公司的第一个客户，山西汇丰公司最初就是这样认为的。2005年，当李建忠向汇丰集团推介自己的 “三集中”模式时，得到的却是汇丰集团老总的不冷不热。为改变这位老总的思想，李建忠带领他的团队几次到汇丰公司详细讲解实行 “三集中”的好处，并诚邀汇丰集团的主要领导到物供分公司参观，亲身体验 “三集中”带来的便捷高效。李建忠的执著终于打动了这位老总。如今，汇丰集团旗下的7个煤矿、两个物资厂的所有物资采购全部外包给了物供分公司，而从汇丰集团开始，物供分公司的第三方物流之路就此打开了局面。
    以物供分公司原班人马为基础，2006年5月，峰峰集团成立了邯郸鼎峰物流有限公司，标志着物供分公司由企业物流向物流企业的成功转型；2007年，又在山东成立了日照峰峰国际物流有限公司。此后，在李建忠的带领下，物流发展的触角迅速伸向四面八方，形成了物供分公司对集团内部市场，鼎峰公司对国内市场，日照公司对国际市场的发展格局。接下来，李建忠又分别在山西省、内蒙古自治区、山东省等地建立起峰峰物流基地，企业实力不断增强。与此同时，鼎峰物流的营业收入也一路上升，2006年实现6.6亿元，到2007年跃至50亿元，2008年的营业收入更是达到了80亿元。
    “金融危机的爆发，影响我们2008年20亿元的营业收入。2009年，我们的营业收入要圆100亿元的梦想。”李建忠表示。据统计，2009年第一季度，物供分公司已签订销售合同90多亿元，完成营业收入22亿元。“按照每月10亿元的营业收入来算，我们到2009年11月份就能达到100亿元的目标了。”李建忠对2009年的企业形势满怀信心。
    采访中，李建忠强调，鼎峰物流仍是一个比较年轻的公司。正是因为年轻，鼎峰物流才有更强的发展后劲，而国家物流业调整和振兴规划的出台，也给行业的发展带来了更大的机遇。李建忠说：“振兴规划的获批首先给我们这些物流企业以巨大的精神激励。国家在物流发展上将给予的政策支持，也将给我们带来更大的发展动力。面对这一发展机遇，下一步，鼎峰物流将全力向综合型物流集团迈进。我们要与石家庄内陆港项目进行合作洽谈。内陆港建成后，海关将前移，进出口商在石家庄就可以办理相关手续，省去了到青岛、天津办手续的麻烦。再修一公里铁路，增加三个散货场，一个保税区，就可以辐射到保定、邢台、邯郸等地区。到那时，我们的物流效率将会得到更大的提升，我们的企业会对区域经济起到巨大的推动。”谈到未来，李建忠脸上露出了自信的微笑。