作为学习实践活动的重要载体，首都机场集团公司加快推进“三调整、一再造、一优化”（战略、机构和人员调整，流程再造和优化资源配置）工作部署并取得显著成效。截至目前，集团战略、机构、人员调整已经基本到位，37家成员单位的51名经营管理人员完成轮岗交流，其它各项工作正在稳步推进中。 
 按照民航局“明确自身定位，突出机场主业，精干相关业务”的要求，首都机场集团公司将发展战略由“以机场业和金融业为两大支柱，以航空城为增长极”，调整为“以机场管理、机场服务保障和机场建设为主业，以临空产业为辅助”，明确了战略目标和集团定位，并率先在集团总部进行机构调整，将总部14个职能部门整合为10个，调整集团和各职能部门的管理权限和职责范围，压缩管理层级。
 从年初开始，集团公司利用半年的时间，陆续对51名经营管理人员进行了轮岗交流，涉及37个成员单位，占集团成员单位领导班子人员总数的 28%，其中任职交流38人、挂职交流6人、兼职3人、晋升4人。轮岗交流实现了成员单位班子结构整体优化，加强了集团人才队伍和组织能力的建设。为提高管理人员整体素质，集团公司以首都机场大讲堂、股份公司为平台，于4月份启动“百名管理人员学习交流计划”，已经陆续有82名成员单位中高层管理人员参加学习交流。
 在7月初召开的集团公司年中工作会上，经过修订的《首都机场集团公司宪章（征求意见稿）》全新亮相，再次征求成员单位意见，待进一步修订后将在学习实践活动结束时公布。在此基础上，集团公司正在全面修订完善核心管理流程，已经对物资采购等部分管理流程进行了调整，年底前将结合《民用机场管理条例》的落实，完成集团发展战略实施纲要、全面预算管理规定、集团公司人才培养规划和指导意见、经营绩效考核管理规定等管控制度的修订，其它如安全质量管理规定、总体规划管理规定、合同管理规定等相关规章制度也在制定和完善中，并建立起持续改进、自我优化的机制。
 在优化资源配置方面，除了坚持对人力资源的整体打造和合理配置外，本着“有所为，有所不为”的原则，启动并实施了中美大都会、国货航、天勤保险、金元期货股权退出工作；形成地服、餐饮等专业公司的股权调整方案并报民航局；积极探索改进集团盈利模式，对相关专业公司重组效果进行分析和评估，明确下一步的发展方向；盘活不良资产，优化资源配置，启动资产管理公司等筹备工作，实现资源价值最大化。
 作为战略转型和科学发展的重要支撑，首都机场集团企业文化的调整创新也在紧锣密鼓地进行。按照建设具有国际竞争力的机场管理集团的目标，融入近年来新的文化元素，创新思考“国门文化”，提出了要把“国门”、“第一国门”建设成为“真诚的机缘之门，开放的心灵之门，卓越的事业之门”的思路和设想。目前集团公司企业文化项目组已经成立，新的文化理念体系将在年底工作会上发布。同时，为提升集团品牌形象，推动安全、服务和管理品质的提升，集团公司率先叫响 “中国服务”，在全集团实施标杆管理和品牌建设，集中力量打造一批集团特色的民航领军企业。
 为加快成员企业战略对接工作，集团公司将其作为学习实践活动调研讨论的必选课题。首都机场国际大型枢纽机场建设，重庆、武汉等枢纽机场建设及江西井冈山机场同层级领先机场创建等，不仅取得了理论研究成果，而且具体工作有了进展，在打造枢纽机场、破解支线机场发展难题等方面做出了有益的探索。同时各成员企业就改革发展中面临的重大问题进行了深入的研究，根据自身情况开展了组织机构调整、流程制度再造、资源优化整合等工作。目前集团公司正在研究提出以北京首都国际机场为龙头、发挥集团整体优势的有关具体措施，督促落实成员单位的战略对接和修订完善。
 另外，集团公司已经对领导班子分析检查报告中查找的突出问题、征求意见中群众反映较为集中的问题、党组民主生活会涉及的需要解决的问题以及体制机制方面存在的问题，进行全面分析和归类梳理，纳入整改落实项目，多次召开党组会、职能部门沟通会专题研究，拟定15类78条整改落实措施，逐条明确了责任人、责任单位和完成时限，并边学边改、边查边改，已完成整改项目6条，当前（2009年8月底以前）要完成的11条，近期要完成45条（2010年底以前），中长期16条。这些问题的解决，将为加快集团战略落地，推动又好又快发展奠定坚实的基础。