□ 赵阳
    根据美国汽车产业行动集团统计，消费者为购买新汽车而付出的全额资金中，40%是为汽车制造，而大约60%是为汽车的供应链服务。可见，供应链在生产经营管理过程中的作用和意义绝不能低估。根据全球大中型供应链执行官的经验，总结出供应链规划的十个必须。
    五、规划必须一元化，力求步调一致
    供应链规划的制定者需要诸如营销、销售、客户服务、财政和经营管理等方面的预测信息，所有这些信息组合在一起的时候，无论如何要避免互相矛盾和排斥，尽力排除各自为政，必须做到一元化。市场预测的一元化可以在最大程度上提高供应链的市场精确度和可行性，并且让所有环节上的各个经营单位有据可查，目标一致才能获得最大的成功。美国PeopleSoft软件公司的供应部门并不局限于数据报表上的信息，而是非常重视来自其配送渠道中的现场信息，一方面把来自下游合伙人的信息加以储存、分析和评估，另一方面与来自上游合伙人的信息作比较后加以优化，最后对供应链规划进行革新，从而在原来的基础上再提高生产效率20%。
六、必须科学化和数字化
    经验是必不可少的，如果再有一整套严格的优化方程式软件的辅助，人的能力必然获得大幅度提高，拥有许多分厂、经营管理机构庞大、产品和原材料出进数量巨大的公司更加需要市场规划的科学化和数字化。而服务于供应链市场规划的优化方程式软件通常有3种，即专门用于解决生产能力中出现的“瓶颈”问题的制造加工资源规划软件、生产规划优化软件和生产线成本控制软件。供应链规划的科学化和数字化可以提高公司经营管理的经济订货量，进一步消除手工操作，创造更多的智能化供求关系网络，其中还包括产品制造转变所发生的成本和产品周转所发生的成本等因素。同时供应链的科学化和数字化可以让公司决策者随时按照千变万化的市场条件随时优化自己的生产程序，避免公司受到市场波动的严重影响。
七、必须以人为本
    制定得再好的供应链规划离开了人就会一事无成。其中一个最简单的问题是，一旦供应链渠道中发生问题，员工应该知道如何解决，因此在供应链规划中必须翔实地指明每一个环节上责任分工，让每一个员工各司其职。而供应链各个环节的经理们当然也不喜欢漏洞百出的供应链规划。因此供应链中的每一个员工，无论是公司内部还是其他公司的，都可以根据自己的判断和供应链规划的总原则优化其具体操作部署，但是必须对操作的最后结果负责。所以必须将以人为本的供应链规划要做得详细。而公司总经理在日常经营管理中所发出的指令应该是原则性的，留出空间，让下面各个部门根据原则和供应链规划作出每日具体生产规划，发挥每一个雇员的聪明才智。总而言之，供应链中的规划必须严格执行，而规划和执行毕竟是两种决然不同的程序，因此不能把规划程序等同于执行程序，否则与以人为本原则向背。
八、事项管理必须到位
    切实可行的供应链规划和执行两者之间的连接点就是事项管理。早在20世纪90年代后期，IBM研究员斯蒂芬哈克尔推出在当时风靡一时，专门用于事项管理的“感应规范”电子软件，公司经营管理部门通过这个软件可以迅速掌握和适应市场氛围，提前锁定供应链中可能出现的任何问题，于是零时间垫补供求随时出现的空隙，而不是单纯依靠3个月、半年甚至1年以前制定的预测规划。
    随后这套软件在IBM和其他公司获得进一步的完善和发展，供需双方与客户之间的信息传递精确度提高，在储存信息数据的基础上随时进行分析和评估，具体了解客户的真正需要。由于事项管理电子软件的性能不断提高，目前还能在事项管理过程中进行风险管理，不断优化供需关系，运用范围不断扩大，效益不断提高，仅仅供应链的存货成本每年就降低4%。
    供应链事项管理的经营观念是任何一种市场预测和规划都不是100%正确的。例如在货物运到仓库或者码头的过程中发现箱子有破损，生产流水线突然停转，公司销售产品的数量低于或者超过预计等等情况时，有些问题通过系统管理，重新核准，按照商业规范当场解决，但是大多数公司喜欢使用供应链的事项管理作为自己经营管理系统中的预警机制。
    九、必须遵守事无巨细、一视同仁的原则
    不少公司的整体形象不错，但是生产效益仍然上不去，结果发现这些公司的问题出在公司领导一心扑在大生意上，例如大宗货物，大宗客户，制订全年或者半年的规划，却忽视被他们认为鸡毛蒜皮的日常小业务，如零散客户、零担业务等。如果供应链规划的制订者放弃事无巨细、一视同仁的原则，在制订供应链规划过程中有意或者无意贬低，甚至抛弃被其小看的交易项目，忽视每一件具体产品的质量、数量和价位，从而造成公司付出的高昂代价是这些公司高层不愿意看到的。当今市场由于受到政治、经济、地理、宗教和习俗等方面的影响，常常变化多端，谁也无法断定哪股溪流会变成滔滔洪流，或者发生断流，因此必须抓住供应链规划中出现的每一种现象，决不能轻易放过。必须指出，效益的好坏决定供应链规划质量的高低优劣，因此供应链规划中必不可少的效益优化也是规划制订者必须考虑的重要软件系统。公司上层根据效益优化项目软件系统，可以随时掌握哪些客户带来的经济最显著，哪一条供应链渠道的成本最低廉、安全性能最高，从而帮助公司经理和决策者随时根据市场走向和发展趋势调整原材料供应渠道，最大限度地利用供应链的空间能力。例如美国钢铁制造商Posco公司由于采用供应链效益优化软件，大幅度减少库存和降低产品周转时间，仅仅在6个月内节约成本2.49亿美元。
十、必须落实在物流上
    再好的供应链规划，市场预测和生产加工制造都可能毁于没有到位的仓库系统和为客户提供的最终服务上。因此良好的供应链规划必须慎重考虑选择优秀可靠的承运人。公司必须根据合同规定，与承运人具体商谈每天工作安排，以求产品运输达到最高的经济效率、最快的速度和最低的成本。人们通常以为满载快跑就能达到这个目的，其实具体操作并不简单。公司必须全面考虑物流过程，确切估计供应链中究竟需要多少承运人，并且要随时判断哪一家承运人的经营管理最佳。随着国际经济全球一体化的发展，物流范围不断扩大延伸，而其最终的目的之一就是尽可能创造物流的附加值，同时又要尽可能降低成本。物流是一个科学化、系统化、信息化、全球化的业务领域，是任何传统的运输业务无法包容的。而要创造物流价值的成本是非常昂贵的，只有当存货、仓储、包装、运输、搬运、销售等各个环节都被正确定位，大幅度降低成本，获取竞争优势，物流才能增值。
    供应链规划全面落实到物流的标准有以下6条：
    1.把职能性费用降低到最低水平；
    2.把交货成本降低到最低水平；
    3.把所有权总成本降低到最低水平；
    4.进一步降低企业销售增值成本；
    5.减低与最接近的贸易伙伴有关的企业内部附加值成本；
    6.把最终用户交货供应链成本降低到最低点。 （全文完）