张瑞敏，高级经济师，1995年获中国科技大学工商管理硕士学位，现任中共第十七届中央委员会候补委员、海尔集团董事局主席兼首席执行官。1984年，张瑞敏由青岛市原家电公司副经理出任青岛电冰箱总厂厂长。他确立了“名牌战略”，带领员工抓住机遇，加快发展，创造了从无到有、从小到大、从弱到强的发展奇迹。在管理实践中，张瑞敏将中国传统文化精髓与西方现代管理思想融会贯通，“兼收并蓄、创新发展、自成一家”，创造了富有中国特色、充满竞争力的海尔文化。从“日事日毕、日清日高”的OEC管理模式，到每个人都面向市场的市场链管理，到“人单合一”的发展模式，再到卓越运营的商业模式, 张瑞敏在企业管理上的不断创新赢得了世界管理界的高度评价。 
     
        我想说三点：第一，为什么要搞物流？第二，物流是什么？第三，物流给了我们什么？为什么要搞物流？
        我认为，在网络经济时代，一个现代企业，如果没有现代物流，就意味着没有物可流。
        为什么这么说呢？因为这是被现代企业运作的驱动力所决定的。现代企业运作的驱动力是什么呢？就是一个：定单。如果没有定单，现代企业就不可能运作。也就是说，它不可能有物可流。要实现这个定单，就意味着靠定单去采购，为定单去制造，为定单去销售。如果要实现完全以定单去销售采购制造，那么支持它的最重要的一个流程就是物流。
        如果没有物流，就不可能有定单的采购；如果没有定单的采购，那就意味着采购回来就是库存，因为采购回来的这些物料到底给谁不知道；如果没有定单的制造，就等于天天虽然非常忙，但是在制造库存，干出来的产品就等于天天增加库存。
        最后，没有定单的销售，说到家，就是处理库存，因为你不知道卖给谁，唯一的方法、唯一的出路就是降价，削价处理。　这就是我们现在在中国市场看到的那种无序竞争、大家都在打价格战的本质，因为它没有别的出路，没有物流。价格战打到最后是什么呢？亏损，再进一步是停产。现在好多企业已经停产了。这就是我所说的，无物可流。这是市场竞争带来的。如果不搞现代物流，最后只能是停产。
        这是从企业内部来看。从企业外部来看，你没有现代物流，那么你就不可能和ＩＮＴＥＲＮＥＴ相连接。如果不上网，就意味着只有死亡。也是无物可流。还有，整个世界上的企业，都在搞现代物流，你如果不搞，就没法同国际化的大企业对话，最后也只有停顿下来，也只有死亡。所以，我认为一个现代企业，在网络经济时代，必须要搞现代化物流。物流是什么？
        物流，我认为它就是两点：第一，它是企业的管理革命；第二，它是速度。 
        那么为什么说它是企业的管理革命呢？因为不管谁，要搞现代物流，一定要搞流程再造，一定要革自己的命。革什么命呢？就是把原来的组织结构，那种直线职能式的金字塔的结构改革为扁平化的组织结构。这对企业来讲，是一场非常痛苦的革命。如果不搞这个革命，你就没有出路了。
 那么，如果搞了流程，为物流创造了什么呢？就是现代物流区别于传统物流的两个最大的特点：第一就是信息化，第二就是网络化。我们在做的过程当中，用“一流三网”来体现这两个特点：信息化和网络化。“一流”就是定单信息流。定单信息流就体现了信息化。为什么呢？企业内部所有的信息，都必须围绕着定单流动。如果企业内部的信息，不是围绕着定单来流动，那么信息化是完全没有意义的。网络化我们就是用这三个网，即全球的供应网络、全球配送网络、计算机管理网络。这三个网是物流的基础和支持。如果没有这三个网，那么物流的改造也是不可能的。 
        可能有人要问，既然是现代企业必须搞现代物流，而物流又必须搞业务流程再造，我们搞流程再造就是了，为什么要费这么多劲呢？
        因为流程再造对企业来讲，虽然是非常必要的，但是非常非常痛苦和艰巨。我们搞了两年半的时间，感触非常深。在这里，我想起提出流程再造管理方法的哈默博士所说的一句话，他说流程再造就是企业的一场“革命”。他在这还引用了毛主席的一句语录：“革命不是请客吃饭”。由此我们就知道了流程再造对企业来讲的艰巨性和重要性。
        我在瑞士国际管理学院讲这个的时候，好多欧美企业家都对此非常感兴趣。为什么呢？真正能够成功的据统计来看，只有２０％。我想要做的话，要有很好的思想准备。如果我们要做物流，一方面就意味着企业内部的管理革命，另一方面就意味着速度。
        什么速度呢？８０年代对企业来讲制胜的武器就是品质。就是品质管理。９０年代对企业来讲，制胜的武器就是企业流程再造。但是到了２０００年，新经济时代对企业来讲，制胜的武器就是速度。
        而这个速度，就是最快地满足消费者的个性化的需求。怎么来实现这个速度呢？就是我们今天提出来的同步模式。对我们来讲，只要接到定单的那一刹那，所有与这个定单有关系的部门和个人，都必须同步地行动起来。我们要求是同步流程，同步送达。如果没有同步流程，那么我们就不可能使定单快速地传递，快速地运作。最终以最快的速度送达到用户手里。这就是我想要讲的第二点，物流是什么。物流给了我们什么？
        对海尔来讲，物流给了我们什么呢？第一个，给了我们物流，可以使我们实现三个零的目标。第二个，给了我们能够在市场竞争中取胜的核心竞争力。
        对物流来讲，三个零的目标是什么呢？这是我们海尔自己确定的，三个零就是零库存、零距离、零营运资本。
        零库存。现在我们的仓库已经不叫仓库了，它只是一个配送中心。它是为了下道工序配送而暂存的一个地方。我想对中国企业来讲，零库存就意味着不仅仅是没有大量的物资积压，不会因这些物资积压形成呆滞物资。当然，最重要的还不在这里。最重要的在于可以为零缺陷铺平道路。就是说，这些物资都是采购最好的，采购最新鲜的。它可以使质量保证有了非常牢靠的基础。
  零距离。零距离就是根据用户的需求，我拿到用户的定单，再来以最快的速度满足用户的需求。大家参观的时候可以看到，包括生产过程，也是柔性的生产线，都是为定单来进行生产的。我们在全国有４２个配送中心。这些配送中心可以及时地配送到用户手里去。通过这种做法，可以实现零距离。 
        我想零距离对企业来讲，不仅仅是意味着我的产品不需要积压，赶快到用户手中，它还有更深的一层意思，就是说，我可以在市场当中不断地获取新的市场，创造新的市场。就像美国的管理大师德鲁克所说的：“好的公司是满足需求，伟大的公司是创造市场。＂对我们来讲，最重要的就是创造市场。
        零营运资本。所谓零营运资本，就是零流动资金占用。这在全世界做得最好的就是ＤＥＬＬ。我们现在因为有了前面的两个：零库存和零距离，因此我现在也可以做到。简单地说，我在给分供方付款期到来之前，我可以先把用户应该给我的货款收回来。为什么我可以把用户的货款收回来呢？因为我可以做到现款现货。为什么可以做到现款现货呢？因为我是根据用户的定单来制造的。所以，我这个产品到用户手里，用户就可以把款付给我。这就是企业进入良性运作的过程。
        最后，我想直接表现的就是这三个零。物流带给我们的就是这三个零。但最重要的，给企业的是核心竞争力。
        核心竞争力是什么？我认为，是在市场上可以获得用户忠诚度的能力，这就是核心竞争力。它并非是意味着你一定生产一个核心部件。有人说我生产这个核心部件，因此我有核心竞争力。我看是未必。ＤＥＬＬ不生产软件，也不生产硬件，它可以从ＩＮＴＥＬ采购，可以从微软采购，它可以获取用户的忠诚度，因此就有了核心竞争力。
       对我们来讲，物流意味着什么？它可以使我们寻求和获得核心竞争力。我认为，一只手抓住了用户的需求，另一只手抓住了可以满足用户需求的全球的供应链，把这两种能力结合在一起，这就是企业的核心竞争力。