□ 本报记者 林振强
    1月9日的上海东方绿舟宾馆，迎来一批来自上海圆通速递 (物流)有限公司(以下简称 “圆通速递”)的客人，一场名为“圆通速递三届四次管委会常委扩大会议”的圆通速递内部活动正在这里举行。在会议现场，除了圆通速递总部管理层和各部门负责人、圆通速递全国网络管委会委员和有关公司负责人以外，来自IBM的项目负责人也现身其中。
    参会代表很快发现，在这个圆通速递的“家庭会”上，IBM咨询团队似乎也不是“外人”。1月10日，“圆通速递与IBM长期战略合作协议签约仪式”在同一地点举行，圆通速递董事长喻渭蛟和IBM全球企业咨询服务部合伙人、工商事业群大中华区总经理冯国华分别在合作协议上签字。
    至此，圆通速递借助IBM“外脑”寻求更大发展的发展思路完全对外公布。而圆通也成为继顺丰之后，国内第二家借力IBM之手，改造流程和管理的民营快递企业。
改变
    流程问题一直困扰着国内快递企业业务。有统计显示，快递企业员工平均每周会因为流程效率低下而浪费5.3小时，而流程效率的低下同样会给公司客户带来困扰。这同样也是圆通速递亟待解决的问题。
    在这次圆通内部会议上，圆通董事长喻渭蛟特意强调要先做好前面100公里的服务，再做好最后1公里的服务，实现航空时效、汽运时效和派送时效的“无缝对接”，从而提高流程效率。“我们亟须找到一个具有行业高度战略思想的合作伙伴，不仅能够帮助圆通走出现有的瓶颈，还能为圆通未来10年甚至更长远的发展提供策略性指导。”喻渭蛟表示。尽管对于圆通速递的未来，他有着广阔的发展蓝图，但他也意识到赢得国内市场并走向全球竞争，必须克服民营快递企业的一些顽疾，在业务流程和组织管理上加以改善，而这些必须依靠“外脑”的协助。在喻渭蛟看来，IBM咨询团队具备前瞻的视角、深刻的洞察、丰富的经验和雄厚的实施能力，“是最适合我们的选择。”他说。
    据IBM全球企业咨询服务部方面介绍，这次合作将主要帮助圆通突破快速发展过程中的瓶颈，全面提升圆通的企业管理水平，通过持续的业务创新、营运创新和管理创新来提升圆通的综合竞争力。具体的“突破点”是：提升企业组织管理能力；提升员工个人能力，突破人力资源瓶颈；加强企业信息化建设；优化加盟商管理体系。“总的来看，包括组织管理、信息化建设在内的许多方面，都是民营快递企业的软肋。”中信公司分析员张洪斌认为，IBM咨询团队开出的“药方”的确是在“对症下药”。但是，IBM怎样根据圆通现有的管理模式和业务运营模式，进行细化的流程设计却并不是容易的事情。
    目前的民营快递，大体分为两种，一种是以顺丰速运等为代表的直营模式，一种是以圆通速递、申通等为代表的连锁加盟式。虽然，圆通速递在2009年也采取了部分“收权”，将一些重点地区的加盟改为直营，但总的来说还基本都属于连锁加盟型。“对于加盟企业来说，虽然对外都是一个品牌名称，但每个企业的经营和财务是独立的，对于流程的控制也相对松散很多。”在张洪斌看来，现在民营快递在解决加盟制带来的弊端方面，还没有太好的方式，这将考验IBM的智慧。
    此外，成立于2000年的圆通快递，如今已经走过了近10年历程，目前在全国有28个分部，员工队伍有18000多人。公司在发展壮大的同时，机构在快速扩张，员工数量激增，管理团队也逐渐庞大。如此庞大组织机构必然加剧工作效率的低下和协调的难度。“企业内部的工作制度和流程处理缺乏统一规范化，这是大多数民营快递都存在的问题。”张洪斌认为。让服务流程和业务流程更加优化，使运行成本更低、运行效果更高，尽快形成一个规范化的管理机制是关键。
    通过公布的资料可知：此次双方签署的战略合作协议将历时3年，共分4个阶段，而其中第一期的工作重心就是“集团管控体系、运营能力提升及信息化建设规划”。
    显然，IBM咨询团队在国内虽与多家知名企业有过合作，但他们也意识到这次的合作伙伴稍有些不同，也许会为此花费更多的力气。据了解，第一期项目已进行实施阶段，范围主要包括圆通总部、有代表性的管理区、分拨中心及典型分公司。“有望在2010年3月取得初步成果，届时圆通的集团管控及运营能力将得到阶段性提升。”圆通速递对外表示。
创新
    对于圆通速递来说，2010年是其在快递市场搏击的第十年，同时也是中长期发展规划实施的第一年，因此显得十分关键。与IBM全球企业咨询服务部，这一世界最大的企业咨询服务机构合作，更显出他们愿望的强烈。
    长期以来一直致力于企业战略组织、流程优化和系统执行的IBM全球企业咨询服务部也希望与其合作，正如IBM全球企业咨询服务部合伙人、工商事业群大中华区总经理冯国华所说：“IBM希望通过与圆通的战略合作，总结出一套中小企业由快速发展向做稳做深转型的最佳实践，为众多中国中小企业提供有益的借鉴。”
    不过，与巨人牵手就一定是最佳选择吗？对此，上海嘉恒物流研究机构的行业分析师张鹤认为并不一定，“毕竟快递业在国内发展还不是很成熟，而国内外客户的条件又有很大不同，如何根据本国特色，确定符合国内市场的运营体系更加重要。”他说。
    没有标准化的流程，就不会有标准化的服务，进行流程再造和组织再造，对于一向靠低端方式运营的民营企业来说是必须经历的过程，而对于像圆通速递、天天快递等等经过十年左右发展，具有一定实力，亟须向做大做强发展的企业来说，在国内同行中寻找学习目标也会有所收获。例如，成立于1993年的顺丰速运自2002年以来更致力于加强公司的基础建设：统一全国各个网点的经营理念，大力推行工作流程的标准化，提高设备和系统的科技含量，提升员工的业务技能和素质等。
    2006年顺丰速运还与蓝凌管理咨询支持系统有限公司合作，针对当时公司存在的问题和需求，搭建了基于知识管理的办公协作系统，从而利用信息化加速了公司运作效率。不过以上这些还只是一般化的引进，而顺丰一直在有所创新，例如速递员手中的移动终端、收件时即时的条码扫描、快递送到时给发件方的短信通知，一系列的操作都与其他的快递公司有所不同。
    现在大部分快递公司都提供包裹进程的查询服务，但一般都要用户自己上网查询或是电话咨询，这让用户有时会感到不方便，并且实时性也比较差。而顺丰只是做了一个小调整，就让流程有了大改变。他们会在包裹送达时发一个短信给发件方，这样不仅做到了业务关键进程的第一时间告知，也免去了客户的查询操作。表面看起来，给客户发短信好像是增加了业务成本，但另一反面，客户对查询系统的访问次数却有效降低了。“这些在流程细节上的调整，不仅能从整体上节省企业运营成本，还可以改进客户体验，提升企业竞争力。”张鹤认为，对于民营企业来说，这种一举多得的优化措施更加实用。
    在星晨急便总裁陈平眼里，企业家的战略和企业的融资渠道——这两点是民营物流企业发展的最大瓶颈。随着相关政策和资本市场的活跃，民营快递融资似乎已经不再像以前那么难。但被陈平痛陈的老毛病：“战略决策走到哪儿算哪儿，缺少定位盲目发展”、“市场定位模糊，什么都做，盲目跟风”等问题，还有待解决。因此，民营快递向做大做强转型过程中，如何优化流程只是一方面，“定位清晰，使发展永远保持方向感”才是更加重要的。