2009年，全球航空维修市场受经济衰退的影响出现萎缩，Ameco作为一家航空维修企业，同样不可避免地面临着市场需求疲软、价格压力增大和市场竞争激烈的困境。 
 为确保达到全年预算收入的短期目标，Ameco在销售、生产、管理等方面采取一系列措施，在提高生产力，加强销售，增加收入的同时，加强费用及人员管理、严格控制成本。经过公司上下的共同努力，2009年Ameco经营收入基本实现预算目标，同比2008年提高了6.2%。
　　持续提升国航机队保障水平
 国航股份是Ameco最大的客户，面对困难的局面，Ameco与国航股份始终保持着紧密的合作，通过互相支持，共同应对复杂的市场形势。2009年，Ameco在保障安全的前提下，倾全力提高国航机队的可用率、正点率，减少非计划停场，同时根据国航对运力的需求变化随时调整生产计划，为国航增加飞行小时、增加收入做出努力。2009年，Ameco保障国航机队安全飞行29.8万飞行小时，同比去年提高了10%，机队的平均可用率同比提高了1.29个百分点，延误率维持在较低水平，DD处理周期同比缩短了3天。而国航也给予Ameco大力支持，在提供Ameco更多工作量的同时，协助Ameco开拓第三方业务。
　　转变销售理念 积极开拓市场
 2009年，国际维修市场受经济危机影响较大，但长期看，全球航空运输业还将保持增长。因此，Ameco并没有削弱参与国际市场竞争的势头，反而利用公司的传统优势进一步加强销售力度，扩大销售网络。通过为客户降低维修成本，缩短交付周期，采取更加灵活的服务模式等一系列措施，今年陆续在国际上开拓出新的市场，承接了来自印度、独联体、北欧、非洲等客户的飞机或发动机整机队大修业务。与此同时，以前的老客户也与续延了与Ameco的长期合作，而且还拓宽了合作范围。2009年，Ameco国际业务收入同比去年提高了9%。
 国内维修市场得益于中国经济的稳定增长而受到影响相对较小，Ameco在扩大国际市场销售的同时，继续深耕国内市场。通过细化维修成本，提供系统产品的打包服务，以及不同产品的组合服务等形式争取更多的国内用户。Ameco还充分依托股东的资源优势，在航空公司开展战略合作的背景下，积极从合作方争取更多的工作量。
 此外，Ameco还加强与主营业务相关联的产品和服务的销售，如：为三方用户提供工程服务和改装设计直接创收169万；培训中心实现收入316万；计量检测中心三方工作量同比提高了30%。
　　深化沟通协作 实现收入最大化
 Ameco的产品覆盖飞机、发动机和附件等业务，这种均衡发展在恶劣的经济环境下有一定优势，Ameco的管理层要求各个生产部门打破以前"各扫门前雪"的工作方式，加强内部互为客户的合作意识，以及统筹考虑的全局意识。
 生产部门不再只关注自己部门的工作和利益，而是协调相互的资源，让资源利用最大化。如：飞机维修部为了让飞机大修分部有更多精力去参与更激烈的国际市场竞争，主动承接该部门负责的部分国航飞机的重维修工作；对于一个部门在一个合同下所派生出的其它工作，相关部门都会给予全力的配合和支持。
 销售部门通过定期沟通了解生产部门的机位、工位利用情况以及工作计划，在市场中寻找匹配的工作量；生产部门则通过即时了解销售信息、未来的产品服务趋势、客户的需求等，进一步优化自己的生产计划。
 此外，器材采购部门加速器材的运输和报关，帮助生产部门缩短维修周期；培训部门快速组织培训资源，为生产部门提供急需的培训课程；质量管理部门加快人员资格审批进程，保证维修工作能尽快展开；基础设施服务部提供能源消耗和设备运行数据，帮助各部门制定节能措施；财务部门给予公司经营成果方面的数据支持和分析，等等。正因为公司上下齐心协力、部门间通力合作，Ameco在恶劣的市场环境中实现了收入最大化。
　　深入实践精益改善 缩短周期取得阶段性成果
 2009年1月12日，Ameco 全面启动了精益管理工作。全公司共确定了38项精益改善项目。目前38个精益项目均已进入实施行动计划阶段，95%的改善项目已经获得了阶段性的改善成果。例如：发动机大修平均停场周期比2008年缩短了15%；飞机维修部C检停场时间缩短了20%，38个停场共减少46天停场时间，为国航提供了更多的飞行小时；附件部起落架大修周期平均缩短了24%；航材验收通过精益改善将收料周期缩短了80%；FI信息管理处通过提高IT支持服务水平精益项目，将普通事件处理效率提高了65%；飞机维修部优化了跟班放行出差派遣指令单（DTO）签批程序，使DTO签署时间缩短72%；器材处国际进口报关周期缩短了33%等等。
 2009精益改善项目的成功实施，为公司今后持续降低成本、缩短周期、提高效率打下良好的基础。
　　提升管理理念 鼓励降本增效
 2009年6月，Ameco颁布人员激励方案试行办法，这是Ameco管理理念的又一次革新。该办法是将各部门的加班费、劳务工费用和浮动工资（DCPC）与人工收入和关键绩效指标（KPI）考核项相关联，目的是提倡多劳多得，鼓励提高效率。自去年7月实行激励方案以来，已经取得初步成效，在推动生产率提高的同时也控制了不必要的加班和劳务人员的使用，其作用获得广大员工的认可。
 此外，目标管理制度让Ameco的管理者更加关注经营，经营利润最大化的理念已经深深植入到每一位管理者的大脑中。提高效率增加收入，节约成本来降低消耗成为Ameco 09年工作的主旋律。
 Ameco通过提高自修能力，减少送外修理，不但降低了维修费用还缩短了维修周期，通过加大对仪器设备的修理深度，减少报废和新购带来的成本增加。各生产部门还根据各自的工作特点，在生产流程管理方面运用精益管理理念控制生产成本。
 销售部门通过整合市场营销活动以及优化公务出差计划来控制和降低销售成本。器材部门通过优化采购流程，与供应商深化合作，建立长期合作关系，以及与其他客户联合采购等形式获得较为优惠的采购价格。2009年，Ameco节省采购成本近1200万元。
 为了控制新设施建成后能源费用的过快增长，Ameco将能源消耗和生产指标相挂钩，加大考核指标幅度，并采取有针对性的措施，如对于高耗能设备，制定计划进行逐步更新；对新建设施采用节能、环保的设计理念；对于已有的设备设施，进一步通过节能改造来降低能耗。同时，Ameco大力宣传节能意识，教育员工从点滴的小事做起，担负起降低能源消耗、保护环境的责任。
 2009年，Ameco虽然遇到了前所未有的困难环境和经营挑战，但在管理层和全体员工的共同努力下，圆满完成了董事会赋予的经营目标，保证了国航股份机队的安全运营和航班正点。Ameco总经理胡玉良表示，一个企业要健康持续地发展，仅靠多一些工作量，少一些支出是不够的，最重要的是要提高效率，增强企业竞争力。为此，Ameco还将继续打造四种能力，即打造持续保证安全的能力；打造持续提升航空公司运营保障水平的能力；打造持续提高生产力水平的能力；打造多元化市场开发的能力，通过提高单位成本的盈利将Ameco做大、做强。