中国物流成本占GDP的18％-20％，全球平均是10％，除了效率低下，物流货损是造成成本高企的重要原因。 
　　公路运输行业目前有78万家企业，有的公司就一两辆车，如果出事故撞死了人，把车一扔人都跑了。最后查下来，连登记的身份证都是假的。
　　这个行业机会很大，国家4万亿投资，大量投入公路基础设施；十大产业振兴规划中也有物流行业……
　　对于15000人的天地华宇来说，管人是首要难题。
　　管人也正是徐水波的拿手好戏。
　　在成为天地华宇CEO之前的徐水波，曾担任TNT大中国区的人力资源总监。
　　2007年，徐加入TNT不到3个月，就被任命为天地华宇副总裁，主抓收购后整合。面对这个复杂的家族企业，徐进行了大刀阔斧的人事改革。2008年，正式成为天地华宇CEO的徐水波，天地华宇的二次创业开始。
　　将外资企业的文化注入一个民营企业并非易事。尤其，在中国的零担运输行业，企业和客户间的信用关系还非常薄弱。
　　日前，在橙色包围的TNT中国总部，徐水波接受了本报的独家采访。
　　徐水波说，深知国家的物流行业振兴规划，是企业千载难逢的机遇；他痛恨行业里的信用缺失，也担心民企的代收货款风险；他建议，小而散的零担运输企业可以区域联合，一起把行业做大。
二次创业 
　　《21世纪》：有人说TNT收购华宇以后水土不服，天地华宇的整合过程是怎样的？
　　徐水波：2007年收购完成以后，的确遇到不少整合的困难。2007年11月份，我们请了科尔尼公司做营运整合咨询。结合了TNT的力量，结合了咨询公司的力量，一起做了两方面的事，一方面是天地华宇未来的发展战略规划，另一方面是营运优化，因为这个行业最根本的出路，就是你的服务质量要满足市场和客户的需求。
　　文化整合在2007年花了两三个月，然后是人员整合。2008年3、4月份我们达到业务高峰以后，客户数大量增加，从并购的角度来讲已经成功了。2008年5月份，TNT总部正式确认了天地华宇未来5年的发展规划以后，我们全面进行职能部门的建设和管理转型，这里面包括运营、财务、人事、IT、质量、安全等等，全方位地转型。我们内部叫B2B（Back to Basic），回归根本。
　　2008年7月份，我接任天地华宇CEO，此后公司宣布成立“定日达”事业部，同时宣布天地华宇二次创业开始。二次创业的目的，就是在原来的零担基础上做产业升级。
　　2009年2月16日，是TNT公布2008年财报的日子，借着这个机会，我们宣布了两件事情：一个是收购华宇成功，另一个就是推出“定日达”产品。
　　《21世纪》：TNT整合华宇以后，业务真的如你所说变好了吗？有哪些数据来支撑你的观点？
　　徐水波：最关键的两个数据是差错率和货损率，差错率零担行业平均水平是2％-3％，华宇原来的标准是1％-2％，而我们现在的差错率是千分之一，这个是由IT系统自动采集的。
　　再看货损率。中国物流成本占GDP的18％-20％，全球平均是10％，很大原因除了效率低下，物流货损是造成成本高企的重要原因。我们的货损率在2009年同比下降了50％，但我去年的货量增加了近30％。就2009年而言，天地华宇是TNT在全球唯一实现两位数增长的营收单元。
　　《21世纪》：TNT将来会不会利用天地华宇已有的网络来发展快递业务？
　　徐水波：TNT也在设想天地华宇将来发展的很多种轨道，但是目前还不成熟。我们的做事方式是想法成熟了以后还要去论证，这个过程比较慢。但是一旦决策以后，执行很坚决，肯定要做成。比如TNT收购华宇以后，几个决策好像比较慢，但执行起来很快。我们做定日达，一年半的时间就扩展到600多个网点，这个网点数在公路运输业就可以排在前五位，相当于用一年半的时间做出了一个中大型公路快运公司的规模。
　　今后，还是侧重于在零担基础上发展“定日达”，我们的货量很充足，即使纯粹做零担也可以盈利，就是在华宇的成本结构下也能盈利（相对于外资的成本结构而言）。

　信用关系 
　　《21世纪》：物流行业代收货款是很普遍的现象，但是风险也非常大，DDS快递倒闭就是因为用代收货款来弥补现金流，天地华宇在这方面是怎么处理的？
　　徐水波：TNT的现金流很充足，所以我们不把代收货款作为主要业务。如果客户有需求，我们就做，但我们的收费很高，客观上是不鼓励代收货款的。
　　代收货款在行业里很普遍，跟美容店收月费卡是一样的，一般的民营企业用这个来套现金流。有的零担企业发展那么大，第一没融资，第二还在亏损，钱从哪里来？只有代收货款一条路。
　　我举个例子，比如代收货款我们要收1％的手续费，这是非常高的了，100万的货款你就要给我1万，1000万就要给我10万，你如果嫌贵可以不做。而一般民营的运输公司代收货款的手续费200-300块就封顶了，但它代收了这个钱以后，说好是3天还，结果变成7天还，说好7天拖成一个月。像DDS这个事，是行业的信用问题，相信政府会干预。
　　一个行业要健康良性的发展，客户跟企业之间、员工和公司之间，必须要有一个稳定的、契约化的信用，双方都要有条不紊地去恪守这种信用，否则这个行业就发展不起来。
　　《21世纪》：你所说的行业缺乏信用是指什么？华宇和员工之间的信用关系又是怎么建立的？
　　徐水波：公路运输行业目前有大大小小78万家企业，信用怎么可能好。有的公司就一两辆车，如果出事故撞死了人，把车一扔，人都跑了。最后查下来，连登记的身份证都是假的。对于我们服务行业来说，信用是最关键的。
　　外企是契约文化，而许多不规范的民营企业奉行的是口头文化。民企老板经常对员工说，“兄弟啊，好好干，干得好怎么样怎么样。”但到了后来员工不提他就忘了，员工提起来，老板还说“啊？我讲过么？”——这样的例子太多了。
　　华宇作为一个外资企业，现在有15000个员工，口头是蒙不过去的，要定好游戏规则。管理层都有绩效考核方案，公司和他们签约，每年通过绩效考核，给予什么样的奖励。你做到什么我给你什么，按照契约清清楚楚，这才是华宇和员工之间的信用关系。
　　大势与标准
　　《21世纪》：如果把你放到一个零担运输的民营企业里，没有背后TNT的制度和管理支撑，你该怎么着手改造它呢？
　　徐水波：对于民企来说，我不主张他们盲目扩张，这是很危险的，因为资金链永远是大部分民企迈不过去的一道坎。在中国融资是非常困难的，而你要让外资或VC或PE进来，也未必是好的策略。
　　我自己有过失败的创业经历，VC的条件太苛刻了，中国很多民企去做对赌协议，很少能赢的。我们的民企应当把有限的客户一个一个做扎实，我做不到全国网络，就先做全省网络，总之把客户服务好。
　　这个行业实在太不规范了，我从其他行业转过来以后，看得很清楚。我能给到的建议就是：尊重客户，看清大势。
　　《21世纪》：你说的“大势”是怎样的？
　　徐水波：这个行业机会很大，国家的4万亿投资，大量投入公路基础设施；十大产业振兴规划中也有物流行业的专项规划，这些都是这个行业发展的大好契机。但是机会不是给那些不讲信用、不聆听客户需求、盲目扩张的人，而是给仔细听取客户需求、把服务做到位的人。
　　中国市场机会太多，所以企业很容易激进。民营物流企业的现金流管理比人力管理还重要，就公路运输行业而言，那些固定做大客户的除外，大部分做网络型的民企都是靠代收货款支撑现金流的，这是非常危险的。如果你认清不了这点，就会给行业带来更多的动荡。
　　《21世纪》：对于天地华宇来说，有没有进一步收购兼并的计划？
　　徐水波：各种机会我们都在留意。但收购跟娶媳妇一样，不光你要看上人家，人家也要看上你。外资有他自己的运作方式，华宇目前还比较谨慎。因为华宇这么大，成功转型已经很幸运了，过程很艰辛。如果再去整合新的企业是不是真的准备好了？对我们来讲，能把现在的营运质量、现有的人才稳定住，并且达到今年的经营目标的话，我们就全面超越目标了。
　　天地华宇目前还是要专注。这么大的跨国收购能够成功，是华宇很幸运的地方。但要让这个幸运转化成长远的优势，基础必须要打好。