□本报记者林振强
    6月底，一位原宅急送黑龙江分公司快递员，因看仓库时监守自盗，被法院以盗窃罪判刑。关于“内盗”问题，宅急送常务副总裁熊星明无奈地表示，类似的情况不是只有宅急送才会出现，国内大多数民营快递公司都曾不止一次地遇到。这从一个侧面反映出了整个快递业所要面对和亟须解决的问题：总部对分公司管理难到位，进而限制了企业的快速发展。
直面难题
    2010年初，一些宅急送的用户发现，黑龙江地区的收发件不太正常。在某些网络论坛上则流传着公司内部出现监守自盗问题的消息。
    这样的消息，并非空穴来风。宅急送总部发现，从去年11月以来，黑龙江分公司连续发生多起仓库丢失案件，涉案金额巨大。问题如此严重，这对于刚刚经历过重大调整、状况稳步回升的宅急送来说，简直是无法容忍的。为此，宅急送总裁陈显宝立即要求相关部门展开调查。
    经过近一个月的严密细致的排查，真相终于“水落石出”。经查，从去年11月来，10名涉案人员疯狂作案63起，小到食品，大到手机、笔记本……
    监管不到位的问题，清晰地摆在他们面前。据熊星明介绍，为了规范管理，宅急送总公司随后与分公司签订的安全责任状中也把丢失内盗作为重要权重进行考试。此外，为了保障安全，总公司斥重资对全国各操作单位的监控设施进行全面规划和更新。在人员方面，总公司人资部制定了全面的培训方案，尤其要重视对新员工的培训。
    亡羊补牢，为时不晚。在一系列措施之外，宅急送还有更全面的计划。熊星明透露说，从5月10日起，宅急送再次在运营体系上进行探索，全面实施了对小件员、递送员、配载员、分拣理货员、出入库操作员的日考核，改变了一直以来的自上而下、事后分析的考核方式，力争做到“考核到人，考核到天”。
    实际上，提升服务质量、加强内部管理等等，已经成为了民营快递在发展过程中的共识。今年年初，上海圆通速递（物流）有限公司就与IBM全球企业咨询服务部共同签署一项“管理优化及信息化建设战略合作”协议，旨在帮助圆通突破快速发展过程中的瓶颈，全面提升圆通的企业管理水平。其中，第一期工作重心就是集团管控体系、运营能力提升及信息化建设规划，而第一期项目的实施范围包括圆通总部、有代表性的管理区、分拨中心及典型分公司。
    尽管企业都加大了投入和重视力度，但人们也清楚，民营快递在内部管理上，要实现真正的“跨越”并不容易。
“基因”缺陷
    2009年12月初，DDS江浙分公司因经营不善倒闭。此后，江浙沪网点全部停运，其亏欠员工工资和客户巨额货款的传闻更是接连不断。而这一事件，正如被推倒的多米诺骨牌，资金链危机迅速蔓延至广州、深圳、东莞、中山、珠海等华南市场，DDS全面告急，最后不得不以“倒闭”结局。“DDS倒闭事件”曾引起各界广泛关注，在导致DDS崩盘的众多因素中，加盟制也被一些业内专家列入其中。“快递企业往往采取加盟方式低成本扩张。由于网络过于庞大，管理水平落后，对于加盟商的管理，很容易失控。”中信公司快递业分析师张洪斌介绍说。早期的民营快递企业在起家时，通常采用联盟或加盟的方式。现在即使有些公司改走直营模式，内部依然潜藏着这种危险“基因”。
    快递服务需要密集的网络和站点支撑，却又往往受到资金限制，加盟制则很好的解决了这些问题。不过，加盟模式虽鼓励了地方的积极性，与直营模式相比，却也隐藏着更多的“风险”——分公司和发起公司可以平起平坐，享有同一品牌，却没有太多管理关系，因为每个网点都是一个注册公司，实行自主管理。
    在业内人士看来，加盟模式往往缺乏核心价值，缺乏归属感，甚至缺乏合作，因此，抗风险能力是极低的。再加上快递行业门槛一直较低，从业人员良莠不齐，当快递企业凭借其网络快速扩展服务时，相应的管理问题也就变得更加突出了，轰动一时的“DDS倒闭事件”就是明显的一个例子。
    因加盟制而起的经营风险，显然已受到民营快递企业经营者的重视，并在一定程度上采取了一些“收权”措施。例如，2009年圆通快递多次采取行动，计划将省会城市的圆通经营权都收归直营，然而却因态度强硬而引起了一些纠纷，进而也影响了其他加盟商的信心。“由于对总部依赖是加盟商的软肋，一旦总部在收购加盟商时表现得特别强势，就会给其他加盟商心里埋下隐忧。时间一长，更不利于总部的管理。”有专家认为，收购加盟商，将其转为直营是快递公司加强内部管理的方式之一，但如何实现这样的转变，却并不是件简单的事。
如何跨越？
“关键是要通过股权改制将加盟商的利益与总部利益捆绑起来，最好的方法就是交叉持股，同时把股权与利润分配分开核算。”面临总部与分公司的管控，面对加盟与直营的放权与收权，行业分析人士认为，进行股权改制将是一个较为可行的办法。比如加盟商出让自己51%的控股权换持总公司的一小部分股份，而在平时的业务中，加盟商利润分配占大头。这样做既保障了加盟商眼前的利益，也对加盟商是一种激励。
    业内专家建议，国内快递企业应该像国际快递四大巨头学习分公司的运营管控模式。据了解，拥有30多年跨国公司管理经验的国际快递巨头，已形成了成熟的公司管理体系和健全的制度，这对在中国开展业务创造了有利条件。例如，DHL采用分公司制的公司治理结构，这些分公司既不是代理，也不是加盟，而是采取公司直接管理的运作实体，设有市场、销售、客户服务、作业、财务等所有业务部门，他们充分运用国际管理方法，实行严格的全球统一服务标准，并定期接受全球总部严格的审计和考核，以提高、快递服务的质量。这样保证了统一的服务标准，也使得公司更加接近客户和市场，从而准确把握市场态势，及时应变。
    也有观点认为，国内快递企业管理水平低，与我国速递企业的规模普遍偏小不无关系，但问题的症结主要在于认识上的差距。张洪斌介绍说，随着经济全球化趋势的加剧，企业经营环境正发生着前所未有的变化，国际快递企业更看重如何为客户量身设计有效的供应链解决方案，如运输时间要求精确，运送的货物价值较高，安全性方面要求高等，并成功管理供应链的实施和运作。在这种趋势下，提供优质及个性化服务才是最有用的竞争手段，而国内企业似乎还在纠缠于低价竞争和网点扩张等笨拙的“决斗”。
    事实上，相关法规的出台，也迫使快递企业必须在内部管理上花更大力气。去年10月份新修订的《邮政法》对快递业务实行经营许可制度，提高了民营快递的准入门槛。该法规定，今年10月份前，相关市级民营快递公司要办理新的准入登记。
    与此同时，快递从业人员要参加资质考试，通过者将“持证上岗”。而在国家邮政局今年4月发布的《关于加强快递企业代收货款业务管理的通知》中，明确提出“由快递公司总部承担代收货款业务的管理责任”……