宅急送冲刺B2C
2011-10-29 1:50:00 来源：网络 编辑：56885 关注度：摘要：... ...
2010年末，陈显宝以为打点这个烦扰宅急送多年的问题的机会到了。彼时，宅急送的业务结构发生了很大变化，经过几年对新兴市场的耕耘，宅急送在电子商务和零星客户方面已有了积累，雷同传统B2B业务日渐败落。就在2010年，宅急奉还切入了淘宝网的电商，并得到了快速增长；在COD（代收货款）电子商务方面，宅急送代收额从3年前的每个月1亿增长到了10亿，佳友购物、中视购物、快乐购等B2C企业前后成为宅急送的客户，凡客、乐淘、京东也与宅急送建立合作。
宅急送分拣平台是按照行业最高标准建设后，可以实现货物不落地环境下的装卸和分拣，减少了不合错误率与损伤。在取派平台方面，由于宅急送过去以企业客户为主，不垂青网点的铺设，因此这次强化了“点、线、人”三位一体的平台建设，点要完竣，串点班车将不同的点连成线，人则是一线小件员的装备与提升，取派平台建设是宅急送向2C时代变革的根柢与重心。
2009年下半年，宅急送召开仗略研讨会，谈判下一步往何处走。“理当说那个时候争论还很大，但垂垂达成了一点共识，即是传统的B2B业务不能放弃，同时又要探讨新的业务。”陈显宝陈述《中国企业家》。
随着电商企业自建物流，新的合作对手接踵又至。陈显宝没有表现出压力，实际上，他已在远望百亿范畴的宅急送。如今，他身后的书架上摆着一架蓄势待飞的苏30战斗机模型。
宅急送的新计策充分表现了这一趋势，不管B2C还是C2C，“电商”时代都成为宅急送定义未来的告急考量。今年上半年，宅急送的B2C付出占比，从年初的35%增长到6月份的62%。陈显宝筹办让这一过程再承继加速。
华北物流企业多盘踞京津，初以送花、搬家、货代起家，后倚靠跨国公司、国有企业总部所在地优势，发展B2B款式物流，垂垂将采集扩大至天下，业务实现多元化。它们不似顺丰专注，不似“四通一达”凌厉，业务多走中间路线，在成长基因中综合物流特征明显。
北京空港物流园，宅急送总部二层，穿过一排格子间便到了总裁陈显宝的办公室。进门是一口方鼎，“问鼎中原”几个大字在黑色漆面下很是耀眼。
“问鼎中原即是问鼎天下了嘛！”陈显宝面露含笑。
不过，实际环境却是，这家创建于1993年的企业2010年业务付出仅20亿元，远逊于同一期间创建的顺丰（2010年业务额约120亿元），乃至后起的申通、滑腻调皮等快递企业。
实际的巨大落差与4年前宅急送爆发的转型求助紧急直接相关。那次守旧转型导致宅急送巨额亏损、大幅裁员、兄弟分道扬镳。内讧今后，大哥陈显宝取代三弟陈平掌舵宅急送，打点求助紧急，徐图发展。
在华北，宅急送称得上是一家历经坎坷的企业，也是这一地域颇具代表性的快递商，畴前即声名鹊起，“南有顺丰，东有申通，北有宅急送”在物流界广为人知。
不同于华南物流较早复制国外前辈理念与情势，华北物流企业走的其实是一条摸着石头过河的门路。特别是近年向快递业的转型中，宅急送不得不多线作战，不断定义企业计策并鞭策转型。
与此雷同的还有大田集团，也是一家以综合物流为特点的企业。2007年大田将快递业务打包贩卖给了FedEx，将业务重点定位于综合物流，与宅急送做出了雷同的决议，但近年来的发展也未达到预期。
与大田对比，宅急送的发展之路加倍曲折。从末了做个人客户，到进军企业客户，进而做综合物流和C2C，宅急送试图抓住每一个机会，但又始终找不到未来的归宿。在计策与打点的两难中，2008年前任总裁兼创始人陈平痛下决心，希望毕其功于一役，却给企业带来空前未有的求助紧急。
“转型是一个渐进的过程，任何转型仿佛革命常常代价是很大的。”陈显宝陈述《中国企业家》，动荡过后宅急送的业务、商誉、打点都受到了创伤，3年时间宅急送不绝在补课，从硬件、软件、打点方面重塑一产业代快递企业的内涵与形象。
今年8月30日，在经过IBM对其计策与文化的全面梳理后，宅急送召开销息颁布会，正式向外界公布颁发未来的发展计策—聚焦B2C市场，成为B2C范围的快递处事专家。
如果说过去3年，陈显宝不绝在为弟弟留下的“烂摊子”殚精竭虑、光复增长的话，那么这一刻则颁布发表着“陈显宝时代”的到来，3年间宅急送已垂垂嵌入了他的个人风格，计策上的大白更表现出陈显宝的意志与控制力。他表示，宅急送的计策将更加明白，B2B业务将不作为未来的核心方向。
如今，身着淡绿色衬衫的陈显宝精神状态很好，趣话横生，精神充实，呈现出对企业未来的把控本事，与刚接手时的焦头烂额对比从容了很多。陈爱好研究历史，书架上不绝放着《二十四史》。
如今的快递业也早已不可混为一谈，电子商务成为敦促快递业发展的告急驱动力。2010年，申通业务付出打破100亿元，来自淘宝网等的电商快递业务量不容忽视；滑腻调皮60亿元的业务额，亦紧张来自淘宝网。
陈显宝估量宅急送2011年可实现30%的增长，随后几年将全力向第一军团迈进。当然，这一切的前提是，宅急送的B2C之路能够走得通，能够在“电商”时代找到自己的精确定位并建立合作优势。
再造
与大部分民营快递企业的创业史类似，宅急送的故事是从七台车三个人开始的。1994年，宅急送的前身—北京双臣快递有限公司开始在京承揽业务，但能拉来的却是诸如送小孩、取衣服、修冰箱、换煤气等家政处事的活儿。
与当时顺丰在粤港经营快件的暴利对比，宅急送每赚一分钱都不易。几年下去，处事个人客户仅仅能够让宅急送连结保留。缺钱、缺定位，从一出生就出入相随。
随后，宅急送开始介入企业客户，将紧张本钱投入“总部经济”下的合同物流，诺基亚、三星等众多通信企业及医疗企业成为宅急送合作伙伴。几年间，宅急送建立了处事企业客户的一系列平台和专业团队，B2B款式物流色彩浓密。
不过，2004年，在多量包裹业务方面积累了力量的宅急送进军小件快递。这一方面因为国内快递市场行将全面封闭，别的一方面款式物流的本钱率要远低于C2C，陈平以为后者才是快递业的大趋势。
2007年，宅急送向C2C的转型由痴钝转为守旧，这不单要改变以往款式打点的风格，而且需要投入巨资在天下建立鳞集的终端网点，急转之下宅急送B2B付出大幅下滑，资金、打点直至业务的一系列求助紧急全面爆发。“直接表现是现金流断了，更告急的是打点的混乱、思维的混乱，大厦将倾之下大众员工对未来丧失了信心。”陈显宝说，这又助长了盗窃、贪污、挪用等现象不断滋生。
2008年10月，陈显宝临危受命担任总裁。3年来，他不绝以“接济者”形象显现，并以此创建在公司的威望。
在陈显宝看来，3年来他所做的事变实际上是“企业再造”。刚一就职，陈显宝到一线调研事变，所有员工和基层大众给他两个深刻印象，一是公司千万不能再折腾了、不能再变了；二是宅急送的处事品格太差了，他们在客户眼前抬不起头。
这给陈很大的触动，也让他意识到要把这家濒临关张、四分五裂、打点混乱的家眷企业从生死线上拉归来，必须踏实地将根柢打好、把处事做好。陈显宝记得，顺丰1990年月还在公开室创业的时候货物就能实现跟踪，而宅急送当时还彻底没这个概念，随着王卫将欧美前辈的快递理念、业务情势、动静情势引入腹地，双方的差距越来越大。
在处理了九个分公司总经理、十几个偷盗贪污的大众后，陈显宝姑且稳住场所排场，并借助2008年春节业务旺季的小高涨实现了月度盈利。进入2009年，随着战线收缩、机关结构调处、业务调处，宅急送底子上光复了盈利本事。
但元气大伤的宅急归还是一家看不到未来的企业，摆在陈显宝眼前的仿照照旧是陈平未竟的决议—未来做什么？
宅急送面临的抵触是，顺丰在传统快递方面定位高端，“四通一达”定位中低端，宅急送夹在中间，不管向左走还是向右走，都会碰着强大的阻击，且不具备合作优势。
在“充分谈判后”，陈显宝总结出一个似乎让所有人能担任的计策—大力发展B2C业务，决议做好B2B业务，积极做好C2C业务，实际上即是为宅急送的三块业务排了一个序。
如果就此以为陈显宝是“和稀泥”，那就错了。与陈平不同，陈显宝从政出身，擅长和谐各种关系，这正是宅急送需要的。不得不承认，当然陈平带领的转型归于失败，但物流行业“电商”时代的到来仿照照旧得到了包括陈显宝在内的宅急送高层的认同。只是，若何让这种转型进行得更平滑一些？
从宅急送刚光复盈利开始，陈显宝就开始考虑转型法子。当然2007年、2008年，宅急送受到重创，但处事于零星客户的C平台已初具雏形。在陈显宝看来，如果能将C平台进一步完竣，B平台传统优势与C平台相结合，将会成为宅急送的独特合作力。
在这种思路下，2010年，宅急送投资8000万系统性建立、完竣了取派平台和分拣平台，并与用友合作进一步提升了动静平台和智能化技能，以满意C2C对速度的高哀求。
在计策与企业文化方面，陈显宝引入了外力，奉求IBM对企业计策、文化、机关构架做全方位咨询，从而重新确定企业的使命、愿景和核心价格观。过去，宅急送的使命非常朴素和直白，叫做“三上”：飞机入地、股票上市、企业上榜。新愿景则更加关注客户—便捷百姓生活，敦促商业发展。
安身
固然如今宅急送算是步入正轨，但其发展方向上的犹豫仿照照旧可见，陈显宝提出的“三兼顾”计策看上来更像缓兵之计。一线的反馈也剖明，宅急送未来定位仍旧不明白，B2C、B2B、C2C三块业务都在做，感觉没有主次。
此消彼长之下，各部门与分公司也开始失对传统B2B业务的兴趣，转而重视电商客户的斥地。此时，擅长顺势的陈显宝提出宅急送聚焦B2C的发展计策，并得到响应，“这即是不同化合作，依照你自己最大的优势和市场的趋势来决议。”
宅急送定义的B2C实际包括三块：一是以COD为核心的电子商务，这是宅急送目前增长最快的市场，3年时间已占到业务量的40%，明年将超过50%；二是金融业务，银行与保险的名誉卡、保单快递，这些业务相对专业，能够发挥宅急送处事企业客户的优势；三是直销业务，也即是传统的生产型企业开始往电商转型，从过去的一级批发、二级批发酿成直接到终端，有的甚至直接面向个人，随着这些传统企业在销售渠道及情势方面的转型，也组成了宅急送的一块告急市场，目前业务量占到30%。
不过，目前宅急送在电商方面的份额仿照照旧较低。这一方面是计策原因，别的一方面也与宅急送以直营为主的体系相关，直营决议了处事的高成本、高品格、高价格，而电商企业则在往雷同方向走—举高配送成本。当然，陈显宝判断，这种环境不会长久，将来电商还是要做风致，而不是拼价格，宅急奉还会有新的机遇。
与之对应，宅急送比以往更加重视客户体验与处事。在客户处事品格方面，宅急送只需中等水平，客户的歌颂与谩骂经常在采集上显现。这一方面是因为宅急送的C平台和动静化水平仿照照旧有待进步；别的一方面，很长一段时间里宅急送只需针对大客户的客户处事部门，而没有特意的零星客户歌颂渠道。
2011年，随着宅急送向B2C转型加快，新的机关体系与流程正麻利建立，不单创建了特意处理零星客户歌颂的部门，打通了歌颂渠道，而且加强了对分公司处理歌颂的考核，客户歌颂率已低落到了百万分之十七。
按陈显宝的哀求，宅急送的客户歌颂率要麻利低沉到百万分之十五以内，客户满意度要达到70%，在他看来，这正是着眼于“电商”时代的合作力。
