近几年，国内的便利店入雨后春笋般出现。但在网点扩张的同时，便利店行业一直呈现亏损状态。近日，北京超市发便利店有一半门店歇业。不得不说，中国便利店要向国外成功的经营模式学习，比如经营多样化，不仅仅只是销售，甚至可就近交手机费、电费、水费等等。所以，我们也不禁要问，是什么促使了国外的便利店经济会出现这样的发展模式呢？
答案毋庸置疑，那就是专业的物流配送系统。据业内专家分析，目前我国的便利店竞争已由店前、店内竞争发展到店后竞争，后台系统的实际运行状况将决定前台、店内能做什么。归根结底，便利店的比拼已经渐渐转化为店后物流配送体系支持的竞争。
以全球最大的连锁便利店7-11（seven-eleven）为例,他们就是通过其集中化的物流管理系统成功地削减了相当于商品原价10%的物流费用。目前，它共设立23000个零售点，业务遍及四大洲二十个国家及地区，每日为接近3000万的顾客服务，75年来一直稳踞全球最大连锁便利店的宝座。
事实上，对零售业而言，中国目前物流服务水准或多或少在短期内是由处于上游的商品生产商和经销商来决定的，要改变他们的经营意识和方法无疑要比企业自身的变革困难、复杂并漫长。这种情景与当初日本7-11在构筑物流体系所处的环境类似。为此，7-11改变了以往由多家特约批发商分别向店铺配送的物流经营方式，转为由各地区的窗口批发商来统一收集该地区各生产厂家生产的同类产品，并向所辖区内的店铺实行集中配送。
把目光转向国内，来看看国内的便利店
据报道，北京市超市发及上海华联超市等几个商家在京所开设的便利店全面亏损，有相当一部分店面面临歇业或已经歇业。原因何在？中国连锁经营协会会长郭戈平认为，我国便利店的经营仍以销售为主，服务很少，便利功能不强，而达到这样的要求，便利店需要有规模优势，而这样的优势需要有足够的资金支持和强大的物流和信息系统的支持，还必须建立良好的配送中心。现在国内的物流服务不配套，也直接导致了这样的情况。
失败有，然而成功也是存在的。
上海可的便利在2004年就已拥有门店1300家，年营业额达到20亿元，并在中国连锁百强排名中升至第47位，成为国内专业便利店企业中为数不多的盈利企业，但据了解，上海可的的物流也曾经为众多问题所困扰。
据介绍，可的物流中心负责提供上海可的的所有物流配送服务，因为可的门店发展速度较快，对物流中心的配送要求也就越来越高。首先是配送门店数量多达1000多家且地理范围广，遍布上海和江浙地区15城市；其次是出货金额高，每天约为200万元并且出货数量大，每天高达2万箱左右；此外，可的物流配送的拆零比率大，有85％的商品需拆零配送，同时送货时效要求也特别高，需24小时内送达，至少要达到一天一配。
尽管可的针对自身物流的特点进行了不断的尝试，但可的还是为其在物流方面的几个关键业绩指标(KPI)的“成长”感到困惑：库存周转率、分拣错误率、分拣速度、库存损耗率等，在优化到一定程度后，很难再进一步优化。
针对这些提高仓库管理效率的几个重要方面，显然只靠人的脑力、体力无法完全解决，这些优化工作需要对大量历史数据进行分析、计算，才能做到科学、合理、有效。
“拆零配货”型物流
据可的物流中心有关人士介绍，同样是物流配送中心，便利店的物流是典型的“拆零配货”型，有着极强的便利特色，如店铺多而分散、拆零量大、配货要求及时、分拣速度要快；随着便利店从小到大规模的扩大，物流中心的能力要能跟着延展，物流中心不断采用新技术如无线射频技术、计算机辅助拣货系统，运用管理新方法如，ABC分拣、先进先出、小量多批次配货等管理方法。
便利店物流有几个关键业绩指标。首先是库存周转率，便利店的库存在总部或物流中心体现。7－11、伊腾洋华堂、沃尔玛的库存周转率分别是42转/年、12转/年、9转/年。第二是分拣错误率，拣货员在分拣过程中难免会记错分拣货位与分拣数量，导致分拣错误。第三是分拣速度，为每个门店配货的时长，在门店数少时，每家店是60秒还是90秒差别不大，但当便利门店迅速扩大到几百家到1000多家时，这个差别就会向两头放大。最后是库存损耗率，库存损耗多是货品在库内过期而发生的损耗，可以通过先进先出管理方法来降低。
那么，可的物流中心是如何突破这些关键业绩指标的呢？据了解，2005年3月开始启用的可的新物流中心，采用了一系列的新技术和新方法。
在新技术方面，可的物流采用了海鼎仓库管理系统，支持单据和无线手持终端两种作业方式。能做到优化仓库货品货位布局、自动分拣复核、自动装车管理、动态存储管理、自动收货管理、先进先出管理等，还有抽样盘点、退货扫描、方便的基本资料输入方法等。配备了无线射频手持终端，用于整箱收货、整箱盘点和拆零分拣的复核。引入了计算机辅助拣货系统，以一连串装于货架格子上的电子显示装置取代拣货单，指示应拣取之物品及数量，辅助捡货人员之作业，减少目视寻找的时间。不仅减少拣错率，更大幅提高效率。
在新技术广泛应用的基础上，可的物流中心实现了多种先进的物流管理方法，如ABC仓库管理方法、先进先出管理、业务流程重组、动态存储与动态盘点管理、自动复核、自动装车管理等，较大地提高了物流效率。据了解，目前可的库存周转已达到了5.8天，即63转/年，带来的效益可想而知。
技术与管理结合
新技术在物流体系中的应用带来了巨大的转变，据可的测算，可的物流对一家门店的分拣速度由原来的90秒缩短到现在的40秒；配货时间由24小时减至12小时；而拣货人员却由原先的40人降为20人，大大降低了人力成本；同时，拣货差错率降到了万分之二，复核率高达100％；此外，根据电子地图计算出每次出车的最佳线路，缩短配送路程20％，而自动计算装车容量和体积也使得车辆装载利用率提高15％；仓库存储空间利用率也有较大提高，由过去的平面储存改为立体储存，并且实现了动态存储管理……
据可的介绍，便利门店的库存面积一般都很小，为了减少商品缺货损失及由此引起的对门店形象的影响，便利企业物流配送在考虑配送成本的前提下，一般都遵循小量、多批次配货的原则。一天一配是最基本的配货模式。但不同门店在不同时段对配货的需求有所差异。24小时配货到位并不能完全满足门店需求，因此物流配送应该支持门店根据销售情况，一天多次提出配货需求。
在新物流中心建成之后，可的门店由原来的一天一次发送配货请求，调整为根据当天实际销售情况每天多次在门店发送配货请求。这些请求通过网络，实时传送到可的物流中心仓库管理系统与计算机辅助拣货系统，物流中心可即时为这些请求进行配货，然后配送到门店。
每天配货请求次数增加，使得门店配货数量更贴近于实际消费者需求数量，既有效地避免了门店库存的增加，也有效地减少了因定货数量少而产生的缺货现象。
据负责可的物流系统建设的海鼎技术人员介绍，可的物流的新目标有三个：加快供应链的建设、推进逆向物流建设、进一步完善运输管理体系。供应链管理将采购中心转移到物流，由物流负责订货，使得物流部门能够根据物流的实际仓储能力，向供应商订货，不至于造成暴库的危险，这样有利于进一步降低库存，提高周转率。逆向物流的目的是加强门店退货情况的研究工作，加强对门店退货的监控，进而将退货比例从3％降低到1％。
需求就意味着市场，由此可见，在不远的将来，具有广阔发展前景的便利店经济一定会给物流业带来巨大商机；这也是在呼吁国内迅速的建立起成熟的物流配送体系，更完善的物流管理系统。便利店经济也期待着与这样服务更全面、更优质的物流企业合作。
