| １"物流热"背后的思考 想一想：为什么近来劳动力市场上物流升温？为什么物流专家著加速出版？为什么要成立中国物流配送中心？认真思考后不难发现，在这股"物流热"背后隐藏着这么一个不争的事实：人们已截止来越清酷暑 认识到物流对成功经营的重要性，或者说物流已不知不觉地从传统的生产、销售、财务等职能部门中独立出来，形成一个以计划和控制为其两大核心任务的专业管理系统。 １．１"物流经理"招聘：近年来，国际知名大公司，如上海通用东芝有机硅、惠而浦、贝塔斯曼、菲力浦、默克、宜家家居等都纷纷以醒目的大广告招聘"物流经理"；爱立信、安盛也在招"物流咨询师"；８８４８网站也正在物色一位"物流总监"。"物流经理"在今年５月２８日新亚汤臣大酒店隆重举办的"２０００年上海高级人才面试会"上"大出风头"，位居热门职位排行第五！ １．２物流培训：以茂青（上海）商务咨询公司为代表的外资企业争办物流讲座，如今年３月在上海建国宾馆举办的"供应链与物流管理"、"物流与仓储管理"等。以上海万韵技术咨询公司为代表的内资企业也不落后，如今年５月万韵公司主办、胡松评主讲的"物流实践动作方法研讨"就深得好评。 １．３物流专著出版：１９９６年我国物流专家吴清一的《物流学》问世，１９９９年清华大学出版社连续出版了《物流基础》、《物流管理》、《物流系统工程》、《物流企业管理》、《国际物流学》等一系列令人耳目一新的企业物流管理培训教材。上海书城的新书架上已不难看出大本头的物流译著。 近年来，电子商务在中国蹒跚而行，原因多多，但相对滞后发展的物流体系难逃其咎。庆幸的是中国物流配送中心终于在京成立了！ ２物流与竞争优势 物流对企业经营成功的重要性自２０世纪５０年代以来，历经"实和配送"、"市场后勤管理"等观念的演绎，到了９０年代逐步成为企业在市场中获取和保持竞争优势的有力管理手段。美国管理学家Ｌａ Ｌａｎ Ｌｏｎｄｅ甚至预言２１世纪将是物流时代。 其实，全球著名的零售商，如沃尔玛（Ｗａｌ Ｍａｒｔ、麦德龙（Ｍｅｔｒｏ、家乐福（Ｃａｒｒｉｆｏｕｒ等，无一例外地借助于卓越的物流管理，取得了令人瞩目的市场地位。营业额从１９９７年６６００万美元飙升至１９９８年２５２００万美元的亚马逊Ａｍａｚｏｎ，１９９９年迫不及待地建立了第５个物流配送中心，中见物流对完善市场网络，巩固竞争优势的重要性。 １９９９年６月，《世界经理人文摘》主编Ｊｅｆｆ Ｚｈｏｕ郑重呼吁："对于当前中国企业来说，关键的总是是关主企业内部，发掘或建立自己的核心竞争力－如无以伦比的销售渠道等"。实际上没有物流支撑的销售渠道是不存在的。 １９９９年９月６日，复旦知名学者芮明杰在"中国证券报"上撰文指出"培养核心竞争力是关键，放眼５００强，几乎无一不在市场网络等方面有其独特专长"，而市场网络恰恰恰相反是以物流网络为基石的。 曾在美国Ｗａｒｎｅｒ－Ｌａｍｂｅｒｔ公司在华企业多年主管物流工作的Ｈａｒｏｌｄ Ｐａｎ，在２０００年第４期《世界经理人文摘》上发表"如何建立高效的物流体系"，文末一段话令人深思："企业的物流表面上看来是货物的流动，背后则是有关客户需求、服务水平、库存情况等方面住处的流动，而根本上也是企业利润的流动。它可能是你利润的源泉，也可能会是吞噬企业利润的无底黑洞。中国的企业经理人，你在此作何抉择呢？" 既然物流是营销的基石，企业经理人在做物流决策时就应该把物流与营销有机地结合起来，从战略角度去权衡物流营运成本与市场拓展需要、客户服务要求之间的动态平衡而不仅仅局限于解决流程再造、压缩成本、加强培训等投入产出的管理问题、有限资源的合理配置问题。譬如说，你不妨思考一下： 你手头有几个有发展潜力的"明星业务"有望开发成为高利润的"金牛业务"？你的营销战略是现有产品在现有市场上的渗透还是用现有产品去开拓新市场或是在现有市场上开发新的产品？然后决定你的物流策略是采用快速反应战略还是持续补货战略或是低成本战略。 你是你所在市场的领导者还是追随者？是挑战者还是补缺者？你面临的主要是潜在竞争还是替代竞争？你的的流策略又将作何调整？ 假如你是专业物流服务公司，你是否想过： 在价格不变情况下通过有效提高服务质量和加强服务宣传来扩大你的顾客群： 你是否在你物流系统内上下一致地一心认定：多一个客户就是多一份市场份额，少一个客户就是少一份利润： 你是否参考顾客渗透率、顾客忠诚度和顾客选择性的变化趋势来及时高速你的物流服务标准。 ３如何完善物流系统 不说大公司，就连中小企业如今也已基本建立起自己的物流系统。接下来的总是是如何完善物流系统，使之更具弹性，满足销售的动态需求。因不同企业所处产业及其市场地位各不相同，关于如何完善物流体系也就不能一概而论。 如果你在相同的产品市场上拥有最大的市场战友有率，你就是该市场的领导者，有如汽车业的通用汽车、软性饮料业的可口可乐、电脑业的ＩＢＭ、速食品业的麦当劳、消费性包装业的Ｐ Ｇ、摄影器材业的柯达等。你的物流则可借助于规模经济的效用，采用低成本战略。你最需要的是完整而高效的配送网络，为保持在市场上的龙头地位提供强有力的后勤支持。比方说： （１）在现有市场上增加现有产品的渗透销售时，要求有效完整的物流网络； （２）在现有市场上开发新产品时，物流必须高效以满足新完整的物流网络； （３）把现有产品推向新市场则需要适当扩张物流网络，尽管这种扩张难免有点克隆或拷贝的特点； （４）有时，为了避免规模不经济，你可能放弃弱小市场而集中精力站稳主导市场，这时候你需要在主导市场适当加强物流渠道的扩建面削减弱小市场的物流力量。 倘若你的行业处于产品差异性不大，价格敏感度较高的市场环境，例如钢铁、石化、纺织、机械、五金、航运等行业，你更多的是市场的挑战者，你的物流更适于采用进攻性较强的快速反应战署 而提提供类似的产品或服务给购买者。那么，你的物流可能更侧面重于库存控制；你更关心的是如何有效避免因断货而痛失销售良机或因库存积丈夫而造成有限资金被迫滞留等不利现象。持续补货的物流战略更适合你的需要。 尽管物流是采购、质检、仓储库存、保管、分类、盘点、馐、搬运、装卸、输送、住处流通、客户服务、销售预测、订单处理、成本管理等涉及商品从原材料地到最终消费者流程的一系列活动，但不同企业乃至不同顾客对物流的具体要求不尽相同，各有其侧重点。要说物流系统，没有最好的，适合你的就是最有效的。 因此，关于如何完善你的物流系统，外部专家学者尽可"指点迷津"，方案多多，可是，改革的主动权还在你，在于你的思考、实践。你的思考与实距始终离不开一个主题、一个中心，那就是为支持销售而建立物流系统，为配合销售而扩大或缩小配送网络；这样做的目的是为了扩大销售，最终无疑是为了增强社会日趋激烈、巧妙、变幻无常的市场中的核心竞争力。 所谓企业的核心竞争力，通俗地讲就是一种独特专长，一种特殊能力，一种明显优越于同行的能力消费者带来超值服务的竞争优势。物流成为这样一种专长能力和企业在市场上的竞争优势，看来已为期不远了。 |
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