——新加坡国立大学管理学院营销学副教授、美国加州大学洛杉矶分校—新加坡国立大学EMBA项目联合学术主任Jochen Wirtz

新加坡国立大学管理学院营销学副教授Jochen Wirtz认为，新加坡航空公司的核心竞争力在于“低成本高效益的卓越服务”，这由其行为体系中的五大支柱来实现：严谨的服务设计和开发、全面创新、低成本高效益理念、员工的全面发展，以及战略协同效应。

　　新加坡航空几乎是被公认为亚洲客户满意度最高的航空公司，在《财富》杂志评选的“全球最受赞赏的公司”中，它也是为数极少的几家亚洲公司之一。不仅如此，新加坡航空还是一家利润颇丰的公司，其中一个重要的原因是它在保持高品质的同时将成本控制到非常低。

　　“他们是如何做到这一点呢？”新加坡国立大学管理学院营销学副教授Jochen Wirtz认为，新加坡航空公司的核心竞争力在于“低成本高效益的卓越服务”，这由其行为体系中的五大支柱来实现：严谨的服务设计和开发、全面创新、低成本高效益理念、员工的全面发展，以及战略协同效应。

　　Jochen Wirtz是亚洲“服务营销”领域顶尖的学术权威之一，也是美国加州大学洛杉矶分校—新加坡国立大学EMBA项目的学术主任。11月中旬，这个项目的课程在上海举行，Jochen Wirtz就新加坡航空公司的发展之道接受了《第一财经日报》的独家专访。

　　艰难起步

　　1965年，当新加坡脱离马来西亚成为一个独立的国家时，新加坡航空公司也从当时的马来西亚-新加坡航空公司分离出来。当时的新加坡航空公司如同这个国家一样，看不到任何希望，马来西亚航空公司的竞争对手嘲笑他们说：“把机场建到海里去吧。”

　　作为一个城市国家，新加坡没有国内航线，因此一开始就要开拓国际航班——到澳大利亚、北美和亚洲其他地方，和强大的竞争对手争抢市场份额。当时的新加坡航空并没有什么政府补助——因为政府太穷了，也没有银行贷款——银行不敢把钱贷给他们。

　　既要在国际市场上和强大的竞争对手竞争，又要保持低成本的运营方式，这就是新加坡航空当时面临的窘境。从一开始，新加坡航空就被逼着走上了一条与众不同的发展模式——兼顾低成本运作和高客户满意度，并由此带来高收益以维持公司的高速运转。

　　创新几乎是唯一的选择。当时，在其他航空公司的飞机上点饮料和葡萄酒，看电视剧和看电影都是要收费的，而在新加坡航空的飞机上则是免费的，他们还首先推出了“视频点播”。

　　除此之外，新加坡航空非常强调创造出一种的是独特的顾客体验。比如说新加坡航空公司的乘务员的制服——新加坡民族特色的纱笼装——就受到了很多外国人的喜欢，这种差异化也吸引不同国家的乘客，新加坡航空的乘务员形象几乎就是新加坡航空的品牌形象。

　　迈克尔·波特认为，公司必须在成本领先战略和差异化战略之间做一个非此即彼的选择，否则会“上不去，下不来”。然而，令人感到惊讶的是，新航没有牺牲成本来实现差异化战略优势。

　　Jochen Wirtz分析说，新航具有几个战略优势，抵消了因为提供优质服务而造成的成本上涨：与竞争对手相比，新航的劳动力成本相对较低；新航飞行年限较短的机群不仅节省燃油，而且减少了维修费用；多元化、高效率的相关服务企业（维护、飞行餐、货运及机场服务）；先进技术（通过电话、网络和短信形式办理登机手续）；最后，新航在公司内部的成本节约意识。

　　创新之源

　　新航不是第一家采用波音双向宽带网络接入服务的航空公司，当时的汉莎航空公司、北欧航空公司都已经开始试用。但新航做的，是在应用方式、内容和功能上力争做到“与众不同”——这很大程度上决定着新创意的产生。

　　“创新不是意味着新航总是要有自己的新创意。如果有人能把事情做得很好，那新航为什么不仿效呢？新航会尽可能地做得更好。”Jochen Wirtz教授说，“像新航这样有独立的产品创新部门的，在服务的研究和创新中有这么严格的把关措施的，真是屈指可数。”

　　产品创新部是一个较小的团队，他们的主要任务是构思新创意，再挑选开发部门的精英人才来进行商业运作。他们有一套明确的指导性创新框架。新服务的开发有一定的程序，Jochen Wirtz教授把它们总结为“三步走”集中创新过程：

　　首先，产生创意及理念评估。这需要通过多种渠道确定创新时机，当然还要交由高层审批。其次，设计开发新项目。内部层次由管理层完善，通过外部顾问协助模型，以及控制成本和预算等一系列过程后，这些项目会交付试运行。最后，把握时机推广。

　　在新加坡航空公司，每次开发新服务都不容易，都要经过认真反复的试验，尽管产品创新部的主要工作是进行重大创新，但是它同样具有软性的创新机制。所有的员工都有机会被选中参与一项叫做“未来工程”的活动，每年大约50名不同部门的经理集中到一起，进行自由讨论，向投资委员会（新航几位副总裁组成）陈述自己的想法——得到认可的创意将获得发展资金的支持。

　　人的因素

　　Jochen Wirtz认为，在新航人力资源管理的背后，有五大相辅相成的要素——严格选拔和招聘员工、大力投资员工培训与再培训、塑造成功的服务团队、授权一线员工，以及员工激励。

　　新航的机组人员是“能够体察别人感受的人”，在面试之后，只有约4%的应征者会录用。新航比任何一家航空公司都要重视对一线员工的培训——新加入的空乘人员要接受4个月的强化训练班，飞行员在被允许起降操作之前要整整接受29个月的全面培训——航空业中最强、最全面的过程。此外，致力于培养团队精神和激励——对员工的认可不一定非要通过钱来体现，另一个不可或缺的因素是整体风气——从公司成立以来的植根于员工心中的服务文化。

　　每个主管都经过相应的训练，他们都经过轮岗，从市场部到创新产品部，再到工程部，可以说是“通才”了，这个过程需要好几年。

　　拿新进职员来说，他们本来就是一流大学的一流毕业生，年轻积极主动，急于展现自己的实力。公司安排好新工作后，他会想，“我怎样做得更好？”第一年，他会看哪里有问题需要改进。然后第二个人来的时候，他会想，“我的前任都干了些什么？我需要怎样改进？”

　　公司的这番战略，需要人力资源部门的大力支持。在薪酬的问题上，新航的奖金考察的不是你的个人表现，而是整个公司的业绩，也就是说，员工的奖金都是一样的，当公司业绩好的时候，会得到几倍于平时的奖金。员工卖力工作，一方面会做好自己的工作，做好团队的工作，但同时整个公司的业绩也因为“万众一心”而节节攀升了。

　　“人是很重要的资本，但只有人才才是重要的资本，经常犯错误的人反而是企业的负担，甚至很难摆脱。”Jochen Wirtz说：“鼓励员工从低绩效向高绩效转变，给员工任务，最好是一个挑战，同时也让他们从中得到成功感。”