随着ZJGN公司各个汽车事业部的成立，对供应商平台的统一搭建和管理，已经成为企业发展采取的必然手段。 
    国外的主流汽车企业，早已经运用了类似的模式，其主要的特征如下：
    1、供方选择的门槛比较高，供方的准入制度比较严格。如果把供方选择＆开发作为质量管理的先期策划，就很容易理解供方选择＆开发的重要性了：汽车主机厂的自制率相对比较低，供方的水平几乎已经决定了整车的质量水平。而且供方在设计阶段的参与也是大势所趋，对于加快开发速度，降低开发成本，是相当有效的。
    2、供方的评价在统一的评估基准上分级，并定期公布，里面有一条特别重要：对不合格的供方坚决淘汰。
    3、主机厂有专人指导供方的业务，从缩短交付期、提高质量水平、降低成本等方面，提高供方的业绩。
    4、第三方物流模式的运用也是比较实用的手段，这种方式，一是可以降低物流成本，二是可以使企业更专注于对供方的管理。
    以上所描述的方式，已经被实践验证过了，其科学性和合理性是毋庸置疑的。但是以上方式，对主机厂是有要求的，比如：主机厂必须处于绝对的强势，合格的供方的质量水平极其稳定，不需要考虑因为付款延迟而导致的不准时交付，主机厂的SQE的素质必须过硬等等。
    目前ZJGN并不完全具备以上的条件，但是需要达到的管理目的是相同的。企业要发展，对于不同事业部的不同车型的供方整合、采购平台搭建、采购系统管理，是主机厂管理永恒的话题。在ZJGN现有的情况下，照搬其他主机厂的经验无疑是不合适的。我们必须制定阶段性的目标，以满足ZJGN在不同阶段的管理需求。
    下面我阐述一下个人对供应商开发管理部工作的认识：
    一、供应商选择＆开发的规范化：逐步介入并主导供方＆产品的开发工作，严格按照供方准入准则＆供方开发管理流程操作，为集团公司打造优质的供方平台，保证从新车型开发阶段，就有一个良好的开端。
    1、结合目前的运作程序，修订各个事业部的供方准入的统一规则，保证供方开发＆选择符合集团公司的程序＆TS16949标准的要求。
    2、加强对供方资格审批的控制，严进严出。采用用书面化的表格，来描述整个开发的流程，在手续完备的情况下，方可批准。
    3、对不同重要度等级的零部件，采用不同的管理力度，尤其是直接影响到整车上目录，销售一致性的关键和重要的零部件，对其开发一定要严格审核。
    4、逐步从监督开发过渡到主导开发，用项目管理的方式确保开发进度。
    5、对ZJGN集团所有的供方和编码进行整理，保证供方以同一个身份ID进入配套体系。目前只能采用各事业部采购部门报批的形式，经批准后，通知集团或事业部的信息部增加。当集团使用ERP信息平台之后，可以直接在系统上增加。
    6、建立供方、零部件与整车车型的对应表，为新产品＆新供方的开发提供资源。
    7、收集同行业其他竞争对手的资料，对其配套体系的构成和成本进行分析，为开发提供资源。
    二、供应商评价的规范化：用统一的供方业绩评价规则，对供方的行为进行评价，并根据评价的结果，按照规则执行准入、增加份额或减少份额、停供等管理，在稳定供方平台的基础上，用量化的数据对供方实施优胜劣汰，以达到优化配套体系的目的。
    1、对目前的供方评价结果进行汇总，初步的对供方的业绩进行分析。
    2、增加一些非质量体系要求的属性，比如：产值、合作态度等，作为综合评判的依据。
    3、结合目前的评价规则，修订ZJGN集团统一的供方业绩考核规则。
    4、制定供方配额分配规则，每月对采购的配额进行监督。
    5、对配套体系的稳定性进行评估，在分析的基础上，给出具体的建议，以稳定ZJGN集团的配套体系。
    三、 供应商档案管理的规范化：按照零部件不同的重要度等级对供方的档案用统一的模式进行分类管理，保证集团公司的所有潜在与合格供方，其所有的业务行为＆评价，在供应商档案中进行记录，实现供方档案的终身管理。
    1、供方的档案内容分为五大类：基本情况、商务资料、产品批准、业务记录＆评价审核。
    2、制定供应商档案的标准模板，按照模板整理所有的供方档案，汇总成供方档案统计表格。
    3、目前操作的方式是按照标准档案模板对各事业部的采购进行指导＆监督，最终的目标是统一存放在供方开发管理部，对档案进行终身管理。
    4、 档案中需要变更的部分，统一要求以书面变更的文件为准。
    5、档案中需要定时更新的部分，比如营业执照、CCC证书、强制检验报告等，设置有效有限，在到达期限前一个月，向供方索取资料，保证档案的有效性。
    6、对质量信息反馈单、图纸、技术通知单等受控文件的发放，进行监督。
    7、参与分析产品的技术及质量改进，并跟踪改进结果， 参与对售后反馈的信息调查和处理。
    四、对供应商业务的指导：通过有计划的组织供方的审核、培训、年会、优化指导等方式，培养＆发展集团公司的供应链平台。
    1、修订供方质量体系审核的标准。
    2、对业绩比较差的供方，制定第二方审核计划。通过第二方审核，改善供方的质量体系运行状况，保障供方可以持续的提供符合要求的产品。
    3、 组织供方年会，加强沟通，增加供方的信心。
    4、通过对供方业绩表现的分析，由供方质量工程师有目的地对供方进行指导。
    五、成本模型的构建：通过对零部件的实现过程的分析核算，构建整车的成本模型，为新产品开发和订单定制快速准确的提供参考依据，优化采购路线，降低采购成本。
    1、以供方、零部件与整车车型的对应表为基础，以合同为准，建立车型成本统计数据库。
    2、对车型的总成＆零部件进行比例测算，构建初步的整车成本模型。
    3、制定零部件成本核算模型。
    4、初步核算零部件的成本，与报价对比。
    5根据对比结果，与设计、质量等部门，制定成本优化计划。
    6、重大产品招投标项目管理与实施过程监控，保证项目采购最大的性价比。
    目前公司的采购运行，事业部采购部门，无论从对供方管控能力，还是人员素质，都要强于集团供应商开发管理部。如果供应商开发管理部仅仅作为监督的作用，那么就失去了成立该部门的意义。而目前的人员，并不能负担上面所描述的工作，而且各事业部的采购部门对供应商开发管理部的业务流程、接口方式、管理力度也值得商榷。如下所述：
    一、供方开发＆选择目前分为两大部分：一是新产品开发，由供方开发管理部操作，一是现有产品开发，由各事业部采购部门操作。最终都是要过渡到集团统一批准＆管理，但是因为需求不明确，供方不稳定，当前还是不可行的。甚至为了满足生产，部分手续不完整，开发过程不规范的供方，也必须纳入配套体系。虽是不适当的做法，但是在目前的状态下也是必须的。对供方开发＆选择的规范也是一个渐进的过程，规范的程度取决于企业的实力，以及采购团队的努力。
    二、供方评价，目前的操作方式是各事业部评价，集团供应商开发管理部监督，并对按照等级区分的不同供方的份额予以监控。最终要过渡到集团统一的采购计划，各事业部采购部门或者第三方物流按照计划执行就可以，通过ERP自动汇总供方的表现并予以评价。对于现状，建议的方式是：各事业部相关部门上报采购相关的业绩，比如停产、缺件、质量问题等，作为供应商开发管理部按照规则评价供方的依据。从根本上避免采购部门自己考核供方，而是以交付表现的事实为准。
    三、供方档案管理，目前是一个供方的档案同时存放于各个事业部。供应商开发管理部在采购业务统一由集团执行以前，主要的方式还是建立统一的供应商档案格式，对各事业部的档案进行监控，保证档案的有效性，逐步将供方档案的各个部分由事业部向集团供应商开发管理部过渡。
    四、对供方的指导在其他公司，也多是由SQE执行。通过审核过程中发现的问题，结合其他厂家的先进经验，对供方进行指导，需要很专业的知识。这个对集团公司比较重要，因为目前的供方，整体水平不高。
    五、为使各项工作顺利开展，招聘人员是当务之急。开发科SQE的要求比较高，对整车、零部件＆质量体系甚至加工工艺，都要有一定的基础；而管理科的人员要求相对比较低，而且对于新成立的部门，没有工作经历（甚至包括成本核算员），思想上没有条条框框的限制，也未必不是一件好事。