□本报记者林振强 
    在近日召开的第三届中国 （苏州）国际物流与供应链合作发展高峰论坛上，来自中远物流、中铁现代、安吉物流、天地华宇等知名企业的代表，纷纷上台发言。与其他代表相比，北京宅急送快运股份有限公司总裁陈显宝的发言并不多，却备受关注。 
    一年前的宅急送，因为身陷金融危机与自身危机的双重困境，难以自拔。而在陈显宝2008年10月正式就任总裁以来，宅急送却发生了冰火两重天的变化：不单走出了困境，还进入发展的快车道。其中的奥秘是什么？ 
    在接受本报记者的采访时，陈显宝揭示了其中的原因。此外，他还用实际行动告诉我们危机拐角后面是什么——不是深不可测的万丈深渊，而是生机勃勃的希望。 
回望来路 
    2008年的宅急送与目前的情况大不同。 
    提到2008年秋天宅急送的萧瑟景象，陈显宝对记者说：“2008年宅急送经过了很大的波折，自身面临危机，又遇上了世界金融危机，如同雪上加霜。”对于那场危机，陈显宝并不讳言。 
    有人认为，导致宅急送一蹶不振的是：在全球金融危机的冲击下，与美国华平投资的协议未能获国家相关部门批准，直接致使其向零散业务转型的战略决策宣告失败以及盲目快速扩张所产生的巨额 “战略性亏损”。陈显宝却不认同： “严格地讲，关键问题是企业内部管理危机。表面上看是财务危机、信誉危机，归根结底是一次管理危机，是不尊重客观发展规律的总爆发。” 
    2008年是宅急送成立的第15个年头。如果将宅急送比作一个人的话，15岁正是一个少年由懵懂向成熟过渡的年龄。或许，发生在宅急送身上的这场阵痛是一次必然，是一次经验惨痛却可受益一生的 “成年礼”。 
    2008年10月，陈显宝从幕后走到了台前，正式出任总裁职务。一场自我救赎的奋斗随即展开。按照陈显宝提出的 “调整、效益、质量、规范”八字方针，宅急送开始进行战略调整、规模调整、政策调整和工作重心的调整。 
    经过一年的调整，宅急送实现了五个重点转变：由盲目扩张向稳健经营转变；由追求规模向效益为先转变；由追求速度向注重基础建设转变；由舍普求快向普快协调发展转变；由人治管理向规范管理转变。在经营业绩方面，截至2009年3月，宅急送已经成功的摆脱危机，实现盈利，走上了发展的正轨。 
胜利突围 
    “从2008年9月份开始调整，12月份实现收支平衡，2009年6月份利润开始回升，三个月一个阶段，我们的企业就走过来了。”陈显宝说。从现在的角度回望，过程无论多么艰辛，都是美好的。但对于临危受命的陈显宝来说，这一切哪有那么容易！ 
    2008年10月正式走到台前的陈显宝，面临一系列挑战，而在他看来最大的压力是公司的盈利和人心的稳定。在这种情况下，被称为 “抢险三部曲”的“注资金、换班子、调战略”方案出炉。“注入资金，是为了保资金链的正常；换领导班子，是要保住经营管理和人心的稳定；最后才是调整战略，目的是为了企业生存与发展的可持续性。” 
    “要坚决果断的收缩，一切以实现收支平衡为标准，其他的都要让路。”陈显宝说。面对那时孱弱的宅急送，采取适合自己的发展方式才是最重要的。于是领导班子尽力在人力成本、生产成本等方面开拓出更多空间。同时，运营质量的提升也是重中之重。“运营质量的回升是要抓的，这个时候抓客户不行，一定要把质量做好。”陈显宝说。 
    在2009年，为了提升运营质量，宅急送在搭建平台方面，重点以平台建设为核心，按照同城、省内、区域、全国四个层面完善平台，主抓全国次日递、隔日递、省内和区域次晨递、隔日递产品。通过69条重点线路治理、推区域产品达成率、省内网络建设，使产品进一步提速。 
    班车提速方面，针对产品提速要求，先后对24条班车线路进行了调整，压缩在途时间、减少节点，注重支线、省内班车设计，提速城市66个。此外，宅急送还推出了很多特色性的工作，比如推广产品时限卡。对 
    全国快普路由进行全面梳 
    理，提速2.2万条，根 
    据路由制定科学的产 
    品时限卡，下发全 
    国一线取派人员 
    使用，从而提高 
    客户满意度，提 
    升产品达成率； 
    在信息化方面， 
    对已安装GPS的 
    班车进行24小时 
    排班监控。对迟 
    发、晚点、中途休 
    息、不走高速等情况进 
    行实时监控，使班车准点率上升了4%。 “2008年我们的运营质量比平常下降了12%，但是目前比以往增加了7%。”陈显宝兴奋地说。 
    运营质量的提升，也依赖于企业“内功”的增强，这 “内功”主要指企业建章建制、员工培训等。在陈显宝眼里，团队建设是很重要的： “调动所有员工的积极性，既要让他们高兴的工作，同时让他们有很好的收获，做好企业文化导向。” 
    “人心的稳定是企业最大的保障，留住人心也就留住了宅急送能够长远发展的希望。我只是宅急送在危机中的一个引路人。宅急送走出危机，是董事会和股东的全力支持，是干部的努力和全体员工对宅急送美好前景充满信心的付出。”陈显宝认为自己所做的每项决定都很慎重，“我必须对股东负责，对董事会负责，也必须对员工负责，对家族负责。” 
平稳发展 
    目前，充满信心的陈显宝和宅急送已做好了适应任何革新发展的心理准备，企业员工的心态也渐为平和，企业发展也开始向平稳发展过渡。 
    “稳中有升、稳中有管”是陈显宝对运营质量提出的要求，因此宅急送的运营也在由 “业务治理”转向 “管理治理”、由“单项治理”转向“综合治理”、由“内网治理”转向“内外网一并治理”；重点完善同城、省内、区域、全国四大平台建设，通过固化上半年的流程、政策、考核、管理等，达到团队、质量、管理、成本的稳定。通过全面提升快普速度，寻求质量新的突破，为2010年大发展奠定坚实的基础。 
    “宅急送现在的状况和2004年相似，2009年调整，‘放水养鱼’，2010~2011年宅急送要大发展。”陈显宝说，“早些时候我还在企业发展部工作会上明确指出，标准化、规范化、制度化、专业化是2009年企业发展的重点。” 
    “路在天上，同时路在脚下。”经历过多重困难洗礼的陈显宝，在谈到如何应对金融危机时，似乎已很有心得。路在天上是指国家的法规、政策，4万亿元投资、物流规划等都是利好的政策，但是根本的是路在自己的脚下，面对危机的时候，不要靠谁，一定要靠自己。在练好内功之外，陈显宝提到始终保持旺盛的斗志也很重要，始终对自己对事业充满了信心，始终坚持科学发展观，不动摇，不松懈，不折腾，这样的企业必胜。