20世纪90年代末，随着互联网时代的到来，联邦快递主营的文件速递市场在网络时代面临着极大的威胁。同时，来自同行的挑战，也使他们备感压力。因此，联邦快递制定了如下战略:

　　●进军物流市场

　　正如当初UPS侵入联邦快递的文件速递领地一样，联邦快递通过各种方式抢夺了一部分普通包裹市场。1998 -

年，联邦快递通过收购Roadway包裹公司(RPS)进入普通包裹运递市场，在包裹市场的占有率达到11%。在随后的4年中，联邦快递投资了5亿美元，使得RPS的处理能力翻了一番。

　　另外，联邦快递在信息技术领域也投入了巨额资金。FedEx对其无线通信网络进行了更新，使之能够与UPS匹敌，此外还为大小企业提供互联网商务软件。

　　联邦快递的网址就像一个交易市场，设有许多与其他公司的链接按钮，有趣的是它还设有与惠普公司的链接(因为惠普公司与UPS公司合资建立了文件交换公司对联邦快递的文件速递业务构成竞争)。

　　而且联邦快递已经向国际市场进军，尤其是计算机硬件和微型芯片的物流配送。像UPS一样，联邦快递已经开始作为第三方物流服务供应商向外展开营销。世界著名的思科公司宣布让FedEx管理其整个物流网络，其目的是完全取消思科在亚洲的仓库，代之以这两家公司共同创立的“飞行仓库”，最终，由FedEx直接投递零部件给用户作最终的组装。

　　●住户市场策略

　　联邦快递的住户投递市场直接与美国邮政展开竞争，但联邦快递采取的战略与UPS有很大的不同。UPS是将企业到企业与企业到家庭的业务集成一体，而联邦快递则准备组建专门的住宅投递服务公司，并准备聘用低成本的非工会劳动力，联邦快递的住宅市场发展战略是在2000年3月份宣布。

　　联邦快递总公司下设多个业务部门，主要从事次日递航空速递核心业务的联邦快递和企业到企业的普通包裹业务的联邦快递地面服务，地面服务下设快递家庭投递服务部门。这三个业务部门共享公司的技术和某些行政管理职能，例如营销和收付款职能，但是各自具有独立的设施、车辆和经营活动。

　　家庭投递部门雇佣的工人被称为“业主经营者”，自备厢式货车，公司根据这些工人的投递量给予报酬，可以将投递成本保持在较低的水平。这不仅比UPS的成本低甚至可能比美国邮政的成本还低，联邦快递的家庭投递服务在全国40个大城市设立了67个家庭投递站，号称覆盖了全国50%的家庭，联邦快递计划还要建立另外240个投递站，争取在3年的时间内覆盖98%的人口。联邦快递的发展处处体现出其创新的意识，比如说，联邦快递准备星期二到星期六投递，而且是选择收件人最有可能在家的傍晚时间投递，同时还提供指定日期投递，但收取额外费用。另外，包裹揽收时间推迟到了晚上9点。更加新奇的是，联邦快递家庭服务的正式标志是一只可爱的小狗。

　　●定位以及战略

　　放眼世界的每一个知名的航空货运公司都提出了自己的恰当的定位，确定了自己在空运物流价值链中的位置。UPS的定位是“我们能够在任何地方、任何模式历来处理任何货物”;DHL的目标是希望能够成为世界范围邮件通讯、包裹快递、物流及财政服务领域中的领头羊;STCargo的定位是创立世界上最大的商业航空货运联盟并提供复杂而又统一的商品线。FedEx也有自己的定位。“无所不包，全面发展”恰好的定义了联邦快递的位置。